示警红旗5：攻关小组的第一次会议没有作出任何决定，只是同意必须再开一次会。会上要求大家公布各自的日程安排，但不是人人都有。经过几番私下讨论、再三犹豫和讨价还价后，大家确定了4周后再次开会的时间。有两人虽然没有说出来，但他们明白自己肯定来不了，因为先前已经有安排了。
示警红旗6：在第一次和第二次会议之间，几乎什么事都没有发生，只听到人们在私下纷纷议论，那几个人为什么被派到攻关小组，为什么选中那家咨询公司等等。有些人开始议论该由谁来为公司地位下降承担责任。谁也没有就这些议论采取行动。大家只是在发牢骚。
示警红旗7：在第二次会议上，成立了一个分组，负责“宣传新战略”。关于谁应该参加这个分组的讨论占用了会议的大部分时间。有人气愤地问道：“我们究竟要宣传什么？”还没等就这个问题展开充分讨论，会议就到结束时间了。
示警红旗8：开完第二次会议6个月之后，公司的利润率和市场份额继续在下降。技术开发方面有了一定的进展，但进度不大，而且肯定不是攻关小组采取什么行动的结果。气恼的首席执行官开始更加频繁地定期会见攻关小组负责人，征求另一家咨询公司的建议，并且花越来越多的时间作准备，向董事会作出解释。当得知首席执行官有了意见，攻关小组成立了分组，启动了各个项目，召开了更多的会议，制订和分发了更多的文件。负责销售的副总裁向执行委员会演示了60张写满数据的幻灯片，由此得出的结论是，这些问题全都出在生产部门。此言一出，生产部门忙作一团，但该部门中几乎无人想到要更好地了解客户方面的问题、改进产品、在行业竞争中获胜。
上述整个过程中的问题根源在于，大家过于自满，虚假的紧迫感太多，而真正的紧迫感太少。假如最高管理层从一开始就具有更强烈的紧迫感，他们就会设法拿出更多的时间，集中精力处理关键的战略问题。他们就会觉得不得不这样做。他们绝不会把这些工作交给咨询顾问去做，并且等上9个月才拿到结果。他们也绝不会把咨询顾问的报告扔给一个由15个人组成，并且其中仅有两人来自最高管理层的攻关小组。
