头两年，我们主要研究如何超越企业解决问题的传统工具（当时是以战略性和结构性的解决方案为主），对商业问题进行诊断和补救。
其实当时许多朋友都觉得我们应该重新探讨组织结构性的问题。他们说，分权是20世纪50年代和60年代的潮流，70年代风行的是矩阵模式这种时髦但显然起不了什么作用的结构；80年代的结构模式会是什么？不过我们选择了另外一条路。我们很快就发现，结构性议题固然重要，但是它在整体管理效能的议题中只是一个小环节。譬如，“组织”（organizing）这个词自然引出“为何组织”的问题。就我们有兴趣的大企业而言，这个问题的答案大多是建立某种重大的、新的企业能力，也就是变得更有创意，加强营销能力，永久改善劳动关系，或是建立企业以往并未具备的各种能力。
麦当劳是个绝佳的例子。麦当劳在美国很成功，但拓展海外市场绝非仅建立国际分公司而已。麦当劳要进军德国，除了具备许多其他要素，还要教导当地大众了解汉堡是什么。波音为了降低对政府订单的依赖，必须建立商业市场销售技能，这样的能力是大多数竞争对手远远不及的。建立并增强能力、摆脱旧习惯、真正精通某些新文化并不简单，显然不是只靠结构就能解决的。
所以我们不能只针对结构建立新论点。澳洲炼铝大厂Koppers董事长兼CEO弗莱彻·拜罗姆表示，“僵化的组织图假设每个职位上的人都会执行跟前任一模一样的工作，我觉得这样的假设实在荒谬。”这番话充分凸显出我们当时的想法。他说：“所以，组织应该认识到每个职位都会有新人继任的事实，并且随之加以调整、配合。”如果不将人的因素纳入考虑，结构性的解决方案就不可能发挥效果；反之亦然。我们从研究中发现，要明智地进行组织，必须包括至少7项相互依存的变量：结构、战略、人员、管理风格、系统和程序、指导理念和共同价值观（譬如文化），以及企业目前和未来预期具备的长处或是技能。我们更进一步修饰这个概念，使之成为后来众所周知的麦肯锡7S框架（McKinsey 7-S Framework）（参考以下附图）。经过稍加延伸、删减以及修正后，我们把这7项变量全部以S开头的字母表示，并且发明了一个与之配套的标识。哈佛商学院的安东尼·阿索斯鼓励我们这么做，他认为要是开头字母不统一，不方便人们记忆，我们这套理论可能难以说明，也很容易遭到遗忘。
罗列起这些首字母“S”起先看来有些做作，不过在世界各地推行4年来的经验验证了我们当初的直觉，这套框架不但能具体说明硬件——战略和结构，而且组织的软件——风格、系统、人员、技能以及共同价值观——也因此鲜明起来。
这套框架（有些风趣的同事戏称为“快乐的原子”）似乎正席卷全球，成为实用的组织方式。协助我们建立这套概念的理查德·帕斯卡尔以及阿索斯，以此作为《日本管理艺术》（The Art of Japanese Management）的概念基础。北卡罗来纳大学的友人哈维·瓦格纳在决策学领域是位相当杰出的学者。他最近对我们说：“你们这套理论让我班上的神秘感荡然无存。他们（他的学生）只需套上这个框架，案例里所有的议题顿时跃然纸上。”
