七、 “春都第一楼”人去楼空

春都大搞多元化,那些与主业无关的新增项目不仅对提高企业整体竞争力无济于事,反而分散了春都有限的资源,使春都在主业经营的各个方面投入严重不足,难以维持正常经营需要。

1999年5月,高凤来因病去世,高凤来去世后,春都的外部环境日益恶化,银行不但不再为它提供贷款,反而连连催债。集团的办公大楼低价卖给市建委,赔了几百万元,集团办公人员全部搬回厂区办公。由于缺乏资金,“春都”火腿肠的90多条生产线陆续停产,其他项目也停了工,只有药厂、水厂还在勉强运行着。

厂里从2004年年底开始给职工发50%的工资,到2005年,春都集团的财务部、总裁办的门上都被法院贴了封条。昔日春都的繁华景象已经一去不复返。高凤来病逝后,原春都集团三把手——副总经理赵海军接任。履新不久的赵海军每天一大任务就是应付前来讨账的银行。赵海军上任后显然吸取了前任的教训,不再盲目扩张,但春都败局已定,赵海军亦无力回天。2002年7月,春都系几无可用周转资金,主业基本停产,亏损数亿元。中外关系、银企关系、业务伙伴关系全面恶化,市场几乎丧失殆尽,人员大量出走。春都拖欠职工养老金2 000多万元、医药费600多万元、职工工资5个月、税款300万元左右、水电费120万元、贷款利息亿元以上,账户被冻结。

分析春都失败的原因,主要有以下几点:

第一,资源分散、丢掉主业,完全失去了市场竞争优势。春都诞生于1986年,进入20世纪90年代后,火腿肠、肉制品市场竞争加剧,行业内 “双汇”、“郑荣”等后来者迅速壮大,与春都激烈竞争,抢夺市场。在火腿肠这个进入门槛低且难以维持技术优势的行业里,急需春都增加投入,以提高产品及企业整体竞争力时,春都兼并的那些与主业无关的新增经营项目分散了春都有限的资源,使春都在主业经营的各个方面(产品研发、市场营销、内部管理等)的投入严重不足,甚至难以保证其正常运营的需要。

第二,营销策略失当。春都采取的是长渠道分销模式,建立了省级、市级、县级三级营销渠道。每一层级的利润率都在15%以上。这就使到消费者手里的每一根春都火腿肠的价格都非常高。20世纪90年代后,当无数竞争对手迅速崛起与春都争夺市场时,价格战不可避免。而春都的应战方式不是改进渠道分销的模式,减少流通环节,而是以降低产品质量的方式降低价格。所以在市场竞争中很快被淘汰掉。春都如果痛下决心砍掉省级代理商,则可有至少10%的利润投入市场,或直接降低价格。当市场平稳过渡后,再采取小区域经销商策略,再度降价10%。当双汇董事长万隆说双汇在营销中推行“三千三万”:踏遍千山万水、走进千家万户、说尽千言万语,高凤来说的是春都不用一兵一卒打遍天下。

第三,春都的失败也和其内部的管理有很大的关系,企业在市场上占有有利位置时,如果不认真提高自己的管理水平,那么就会为自己的失败埋下隐患。春都在自己处于优势时,没有未雨绸缪,一直没有改掉吃大锅饭的体制,在人、财、物的管理上一直处于混乱状况,员工的业绩在薪酬制度上得不到体现,代之以贪污、腐败现象严重。同时,由于春都无法满足人才所需待遇,很难招到优秀人才,招来的人也很难安心现状,人才流失严重。

第四,春都在资金管理上存在严重问题。春都通过集资或上市融到的资金,本应投资于与主业相关的业务上,但在春都,大股东挪用募集资金已经成为一个比较普遍的现象。比如,在春都集团的12亿元贷款中,有66亿元被项目占用,23亿元用于购买或兼并亏损企业,2亿元是长期外欠货款,也就是说有109亿元资金退出了市场,用于生产经营的不足1/10。

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