春都大搞多元化，那些与主业无关的新增项目不仅对提高企业整体竞争力无济于事，反而分散了春都有限的资源，使春都在主业经营的各个方面投入严重不足，难以维持正常经营需要。
1999年5月，高凤来因病去世，高凤来去世后，春都的外部环境日益恶化，银行不但不再为它提供贷款，反而连连催债。集团的办公大楼低价卖给市建委，赔了几百万元，集团办公人员全部搬回厂区办公。由于缺乏资金，“春都”火腿肠的90多条生产线陆续停产，其他项目也停了工，只有药厂、水厂还在勉强运行着。
厂里从2004年年底开始给职工发50％的工资，到2005年，春都集团的财务部、总裁办的门上都被法院贴了封条。昔日春都的繁华景象已经一去不复返。高凤来病逝后，原春都集团三把手——副总经理赵海军接任。履新不久的赵海军每天一大任务就是应付前来讨账的银行。赵海军上任后显然吸取了前任的教训，不再盲目扩张，但春都败局已定，赵海军亦无力回天。2002年7月，春都系几无可用周转资金，主业基本停产，亏损数亿元。中外关系、银企关系、业务伙伴关系全面恶化，市场几乎丧失殆尽，人员大量出走。春都拖欠职工养老金2 000多万元、医药费600多万元、职工工资5个月、税款300万元左右、水电费120万元、贷款利息亿元以上，账户被冻结。
分析春都失败的原因，主要有以下几点：
第一，资源分散、丢掉主业，完全失去了市场竞争优势。春都诞生于1986年，进入20世纪90年代后，火腿肠、肉制品市场竞争加剧，行业内 “双汇”、“郑荣”等后来者迅速壮大，与春都激烈竞争，抢夺市场。在火腿肠这个进入门槛低且难以维持技术优势的行业里，急需春都增加投入，以提高产品及企业整体竞争力时，春都兼并的那些与主业无关的新增经营项目分散了春都有限的资源，使春都在主业经营的各个方面（产品研发、市场营销、内部管理等）的投入严重不足，甚至难以保证其正常运营的需要。
第二，营销策略失当。春都采取的是长渠道分销模式，建立了省级、市级、县级三级营销渠道。每一层级的利润率都在15％以上。这就使到消费者手里的每一根春都火腿肠的价格都非常高。20世纪90年代后，当无数竞争对手迅速崛起与春都争夺市场时，价格战不可避免。而春都的应战方式不是改进渠道分销的模式，减少流通环节，而是以降低产品质量的方式降低价格。所以在市场竞争中很快被淘汰掉。春都如果痛下决心砍掉省级代理商，则可有至少10％的利润投入市场，或直接降低价格。当市场平稳过渡后，再采取小区域经销商策略，再度降价10％。当双汇董事长万隆说双汇在营销中推行“三千三万”：踏遍千山万水、走进千家万户、说尽千言万语，高凤来说的是春都不用一兵一卒打遍天下。
第三，春都的失败也和其内部的管理有很大的关系，企业在市场上占有有利位置时，如果不认真提高自己的管理水平，那么就会为自己的失败埋下隐患。春都在自己处于优势时，没有未雨绸缪，一直没有改掉吃大锅饭的体制，在人、财、物的管理上一直处于混乱状况，员工的业绩在薪酬制度上得不到体现，代之以贪污、腐败现象严重。同时，由于春都无法满足人才所需待遇，很难招到优秀人才，招来的人也很难安心现状，人才流失严重。
第四，春都在资金管理上存在严重问题。春都通过集资或上市融到的资金，本应投资于与主业相关的业务上，但在春都，大股东挪用募集资金已经成为一个比较普遍的现象。比如，在春都集团的12亿元贷款中，有66亿元被项目占用，23亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说有109亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足1/10。
