春都作为一家国有企业，从1986年开始投产到1995年达到巅峰。1995年，春都集团的火腿肠生产线达到了90多条，年销售收入115亿元，商誉号称8亿元。作为集团董事长的高凤来豪情万丈地宣布：到2000年，春都集团的销售收入要达到100个亿，实现利税2～3亿元！
春都之所以能在短短几年间迅速崛起，与特定的社会环境和历史时期是分不开的，那就是在从计划经济向市场经济的转型过程中，产生了制造这种成功的两种必然性因素：一是短缺经济造成卖方市场，使多数消费品都有广阔的市场空间；二是每一处在市场竞争中的行业都没有充分发育，供给力量相对不足，竞争极度不充分。在这样的社会背景下，任何一个捷足先登者都有成功的可能。
然而，高凤来并没有在火腿肠这个行业一直走下去，而是代之以走多元化的道路。春都走上多元化道路是有其原因的：
第一，政府干预。事实上，春都兼并本地的众多亏损企业，更多的是受到了当地政府意志的影响：“春都集团不是大型企业、著名企业、先进企业吗？你们不能光顾着自己发展，还要把本市落后的企业也带动起来！”于是旋宫大厦、洛阳制革厂、洛阳木材公司等一大堆互不相干的亏损企业都塞给了春都集团。
第二，从1995年之后，随着竞争对手如同雨后春笋般涌现，卖方市场变为买方市场，春都连续5年高速增长的销售额开始下滑。为了维持企业的高增长速度，高凤来开始寻找新的经济增长点，那就是走多元化之路。
第三，在火腿肠行业的成功使高凤来的头脑开始膨胀。在政府的支持和主导下，高凤来错误地认为，在一个行业能够成功，在其他行业同样也能成功。他提出的到2000年春都集团的销售收入达到100个亿，就是建立在多元化道路的基础上的。
高凤来愿意搞多元化，还有一个原因，就是想摆脱“杀猪卖肉的”这种不入流的身份，为此，他们还把屠宰这一项看家武艺作为一道工序完全“下放”给原料供应商。尽管他们在这方面有着人才、技术、设备、规模等明显优势。春都上市公司董事长贾洪雷说：“当我把名片递给对方时，不希望对方说，‘噢，是做火腿肠的’。”因而，春都一再把高科技产业调整为产业结构的重中之重。
和高凤来不同的是，双汇创始人万隆对杀猪这一行却有着深厚的感情。当媒体追捧他时，他说“我不过是个杀猪的”。当有人问他最喜欢做什么事时，他说：“杀猪，把猪杀好。”他最喜欢的就是“中国第一屠夫长”的称呼。
在双汇的发展过程中，从未做过偏离主业的事，不管遇到多大的困难，万隆都选择坚守。曾有高管提议双汇投资高速公路、高新电子和房地产等行业，都被万隆否定。按照他的说法：“如果你不懂行，不可能生产出好的产品，更不可能生产出成本低又有竞争力的产品。”“把这个行业做大、做专、做精、做强，做到别人不敢碰。”（不过，谁又能料到，2011年3月，双汇这个火腿肠行业老大在历经近20年的稳步发展，在冲击千亿公司的路途上，在“食品安全”这个坎上竟然重重摔上一跤。）
从1995年起，在当地政府“高起点，超常规，大跨步，跳跃式”思路的推波助澜和金融机构支持下，扩张、兼并、追求规模效应成为春都发展的关键词。为树立“大春都”形象，春都跨地区、跨行业兼并收购了安阳内黄县冬夏枣茶饮料公司、南阳猕猴桃饮料厂、西峡县罐头食品厂、大同肉联厂、周口清真食品公司、河南平顶山肉联厂、商丘肉联厂等企业；新上低温肉制品、茶饮料、饲料、包装材料等项目；参股郑州航空食品有限公司、南都塑胶公司、河南金运房地产公司等企业。使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化的道路。
这些项目繁杂，相互间关联度低，与其原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中。最多的时候，春都同时上马8个项目，所需资金高达10亿元人民币，其不到2亿元的年利润远远不够投资多元化所需金额，只能大量举债。
春都在饮料项目上的最大一笔投资是收购郑州航空食品公司，前后耗费数亿资金。为造成广告效应，公司掏100万元买回了周恩来总理生前坐过的报废专机，但该厂“从收购那天起就没有生产过”。之后，春都又在洛阳建饮料厂，计划投资近亿元资金。该项目1994年12月成立筹建处，直到1999年尚没有建成。花费2 200万元从日本进口的设备，放置在刚盖好的厂房里后一直闲置，直到春都倒闭都还没有安装完毕。
洛阳饮料厂无疾而终后，筹建人员曾经试图与百事可乐、旭日升等饮料企业商谈合作事宜。旭日升当时有意让洛阳饮料厂为其代工，后因春都要价太高告吹。这些项目动辄投资数千万，多则投资过亿，但决策过程却十分仓促，缺乏充分论证。据称有的项目从谈判到收购结束仅用了一周时间。
通过投入部分现金、承担全部债务，春都属下公司达到32家。8亿多“真金白银”如胡椒面撒向各地，而投资大多无人监管，持续亏损。在这一过程中，春都账面资产由1987年的3 950万元迅速膨胀到30亿元，年均增速近6倍。债务增长亦惊人：1995年年末，春都贷款余额不足千万元。1996年10月到1997年年底短短14个月时间，春都在中国银行洛阳分行的贷款增加3个多亿，含省行直贷人民币13000万元、外汇贷款1 900多万美元。春都这艘“航空母舰”远看气势雄伟，近看则已千疮百孔。
自1997年开始，由于自身战略失误及对手挤压，春都销售收入锐减，经营出现亏损，市场占有率从最高时的70%跌到2002年4月的10%。
