单一排他性价值主张的一种演变是具体但与几乎所有岗位都相关的价值主张。例如，布德鲁和拉姆斯特德曾经阐述了威廉姆斯-索诺玛公司（Williams-Sonoma）的例子。该公司的价值主张定位为前卫时尚的家居用品。这一方法意味着公司所提供的岗位会与产品设计、销售和客户关系管理紧密相关。被此类工作所吸引的人才群体往往会认可公司所奉行的独特价值主张。但是，当威廉姆斯- 索诺玛公司在20 世纪90 年代末采取互联网战略时，这一价值主张却没能吸引当时公司急需的网页设计师和工程师。威廉姆斯- 索诺玛公司发现大多数IT 技术人员更喜欢去微软、雅虎和苹果等大公司。因为这类公司拥有最先进的技术和工程背景的公司文化。令人惊讶的是，威廉姆斯- 索诺玛公司后来的做法的确吸引了技术人员中一小部分特殊的人才—对品牌、时尚和产品设计感兴趣的网页设计师和工程师。当然，此类技术人员也更加符合威廉姆斯- 索诺玛公司对人才的需要，因为他们把自己的技术专长应用在时尚和品牌领域，反而有了更大的发展空间。威廉姆斯- 索诺玛公司花大力气招聘那些对时尚和品牌感兴趣的网页设计师和工程师，如果与上文所述的六大营销细分的原则进行对照，我们可以发现下列特征：
※可识别性。公司能够识别某一人才群体，哪怕公司一开始重视技术水平的倾向可能会模糊对这类人才群体的细分界限，但公司最终能够识别不同群体的差异。
※足量性。公司意识到这类人才的数量不多，人才细分必须与总体战略匹配，即获得质量高、数量足的人力资源。
※可利用性。一旦公司确定需要此类人才，公司并不需要花很大力气去吸引这部分人才，因为公司的价值主张会被此类人才熟知并认同。
※响应性。对时尚和品牌感兴趣的技术人才，比那些单纯的技术人员更有可能申请、加入本公司。这样的人才也会更稳定，会长期为公司效力。
※稳定性。这部分人才有可能长时间保持对时尚和品牌的兴趣。
※可操作性。公司吸引、留任、奖励对时尚和品牌感兴趣的技术人才所付出的代价远远小于吸引、留任那些对时尚和品牌不感兴趣的技术人才，因此公司对这部分人才进行细分的努力非常有效。
对人力资源经理和公司领导者而言，如今的要求是在制订人才管理策略的过程中，创建尽可能多的符合不同人才群体的价值主张，但又不至于造成混乱和效率低下的现象。对照人才细分和市场细分，你会发现两者有很多类似的地方，公司细分人才进行管理与营销锁定不同的顾客群，并无二致。上文提到的六点可以指导公司更加理性地进行供应层面的人才细分。
