虽然人才细分是循证式变革管理中最常见的工具，但这一原则很有可能被人滥用。人力资源部门必须明确人才细分对于组织而言何时是重要的，何时是可有可无的，不可毫无原则。一套标准的领导力考核指标可能会对组织内部80% 的领导者有用，但对剩下20%的领导却是“灾难”。因此，新一代的人力资源管理人员必须承认员工的差异，与他们积极沟通，发挥员工的主观能动性，在评价体制中正确对人才进行细分，以反映真实的员工绩效水平。
比如医院这个例子中，为了使餐饮服务部门人员发展和领导力发展投入的效益最大化，你需要把这个部门当成医院的人才输送站。一旦你明确了餐饮服务部门和心血管科室的区别，并进行了人才细分，就自然会明白如何分别进行有效的投资。不同类别员工的聘用条件和人才生命周期各有不同，这不仅是因为不同员工群体的需求和背景不同，还在于不同部门在医院整体的发展中所起的作用有区别。进行正确的人力资源投资属于优化人力资源管理和投资原则这一范畴（本书下文将详细讨论），而优化的前提是人才细分，人才细分要求我们明确不同类型人才的区别和重要性。
合理利用风险
新一代的人力资源管理部门不仅要关注如何降低员工离职或者绩效低的风险，还要合理利用风险，即确定人力资源管理何时承担风险，何时规避风险。
例如医院餐饮服务部门的人员离职率较高，表面上看，可以将其理解为人才管理存在高风险，该部门的领导有责任降低这一风险。但是，循证式变革管理要求对餐饮部门和心血管科的人员离职风险区别对待。虽说医院餐饮部人员流失的确是一种风险，但是相比另一种风险，即提拔该部门内某个尚不具备良好工作习惯、不能迎接挑战的员工而言，后者的隐患更大。医院的发展需要该部门员工能够长期留在医院，不断成长，满足医院多项任务的需求。若该部门没有培养出一批在医院长期发展的人才，这种风险就对医院的员工队伍建设存在长期的影响。医院餐饮服务部门招聘的员工，其中有一部分人可能外粗内细，就像金刚石，要经过适当打磨，才能成为价值连城的钻石。但若医院给餐饮部主管施加的压力过大，让他尽快降低员工离职的人数，这个部门的主管就可能因惧怕员工跳槽，而不去尽力调教员工。相反，为了担负起为医院输送稳定人才的责任，主管肯定要为员工设立标准，这是为了更好地促进员工的成长，从而让他们在将来有实力接任医院的其他岗位。如此一来，他必然要承担部分员工跳槽的风险。
通过关注餐饮服务部基层人员发展工作，人力资源部门可以同时处理好另一种风险—行为误差或者行为不合规的风险。在医院，食品安全是最主要的问题，但是医院也有别于五星级酒店。因此，如果餐饮服务部门为医院提供了一个锻炼基层员工基本工作能力的场所，那么即使出现一定程度的食品质量偏差，也是可以容忍的风险。如果意识到餐饮服务部门是基层非医护人员工作能力培养、职场发展的起点，并为该部门和其他科室设立不同的人力资源标准，就实现了合理利用人力资源管理风险的目标。
