产业在全球化的趋势下，上下游形态也会出现很大的差异。像炼铝业的上游如铝土和铝锭是全球性产业，但下游的半成品如铸造、压铸，则一直维持本土化多国经营的形态。原因是铸造业的运输成本高，各国需求不同，又需要密切的客户服务，因此规模经济反成次要。一般而言，原料和零部件比成品更适合全球竞争。
由于全球化的模式会因产业、国家的不同而有相当多的变化空间。宝马公司就根据这个观点而专攻高性能轿车，而日本的丰田、五十铃和日野（Hino）等公司则在小型货车上下工夫。
当其他竞争者只注意产业层面而忽略点的服务时，企业就可以抓住机会，针对特定产业环节，以全球为市场参与竞争，因为这样可以拓展该产业环节的需求量，如果只以一个国家为市场，成本又不切实际。这种竞争战略也可能创造出一个新的产业部门。以高价位商务旅馆为例，全球化是唯一可行的国际战略，因为它的全球化优势只出现在这个产业层级中。
企业的全球视野只是开始全球化战略的第一步。当企业在某个产业环节中踏出全球化的第一步时，必然是因为它在国内市场已占有独特的优越性。像汽车工业、叉车工业和电视机产业等，日本企业是先从小型零部件建立桥头堡，然后再扩张生产线取得全球竞争地位，而不是一开始就以最终产品进入市场。
小型企业通常比大公司更有国际竞争的条件。在国际贸易中，中小型企业也有相当比例的贡献。德国、意大利和瑞士等国家尤其把竞争焦点放在小型产业的小环节中，如芬兰、荷兰的跨国企业通常也采取相同的战术。德国万宝龙则以高价位钢笔打入全球市场。另外，几乎所有的意大利皮鞋、服饰、家具企业也都选择特定的领域进军国际市场。
中小型企业也倾向采取出口导向战略与有限度的海外投资，它们正逐渐成为中型规模的跨国企业。像丹麦、瑞士和德国有不少针对特定领域发展的中型跨国企业。但在资源有限的情况下，小型企业若要渗透海外市场、了解海外客户的需求、提供售后服务，必将面临一些挑战。每个产业对这些问题又有一套不同的解决办法。其中像意大利是借重代理商或进口商，而日本和韩国则利用经销商或贸易公司。另一种方式则是通过行业协会建立共同的市场基础、筹办展览和共同进行市场研发工作。丹麦的农产品企业就是借合作取得出口的成功范例。近年来，小型企业更以和外国公司结盟的方式进行全球竞争。
