因此，全球化战略的抉择要领可以归纳成以下两个考虑方面：
形势 价值链的每一项活动应在哪一个国家或在多少国家同时进行？以索尼或松下生产录像机为例，它们应该把生产主力放在日本，还是到美国与英国设立装配工厂？
协调 如何整合协调各国的不同活动？例如，不同国家是否可以应用相同的品牌或相同的营销方式？还是应由各国分公司根据当地情况自行设定品牌或营销网络？
在本土化多国竞争中，跨国企业的各国子公司拥有高度自主权，总公司也放手让当地子公司自行管理。在全球化竞争中，企业若想在国际市场争取更多竞争优势，就必须以全球的宏观视野发展本土活动，并大力整合各国间的差异。
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企业在规划国际市场活动时，会面临以下两大抉择：（1）选择集中精力到两个国家或分散力量到多个国家；（2）选择在哪些国家从事哪些活动。
集中式战略有些产业的竞争优势是借着在某国进行生产，再将生产出的元件或产品出口到国际市场。这种做法是因为当地环境有利于规模生产。例如，若一地的适应力强，经济规模适当，或某地环境的协调能力较强，就比较适合集中式战略。以集中式或以出口基地发展全球化战略的产业包括：民航机业、机械业、材料业及食品业等。这类产业的基地通常就是企业的母国。
同样，有些国家适合产业发展集中型全球战略，有些则不然。在韩国和意大利，企业采用集中型战略的情况很普遍，它们大多在母国生产，到海外只从事营销。日本的产业形态则是当前全球化产业的范例；它的企业快速向外发展，根据需求进行海外采购和组装等动作。当国家本身鼓励这种国际化战略时，产业表现必然会受其影响，最后又回馈到国家竞争的成功。
分散式战略有些产业则采取分散投资方式以建立竞争优势（也可能是为了克服母国的不利因素）。分散投资包括在海外直接投资（FDI，foreign direct investment）以享有当地运输、通信的便利，或减少库存成本、避开汇率、政治和供给的问题，进而分摊风险。
分散式投资也适用于强调产品差异的环境，因为这种做法可以缩短市场的适应学习期，减少对单一工厂的依赖，研究部门也不必负责各式各样的产品。企业采取分散式投资的另一个重要动机是：让产品顺利打入当地市场，表现企业配合当地客户的诚意，并对当地市场的需求迅速作出反应。这种做法也使得企业通过海外子公司的回报，积累对不同国家的产业信息和专业经验。
