当产业结构的发展出现断层或突变时，也可能引发新的竞争态势。这类产业变迁有时已经存在但未被注意到。以下就是造成竞争优势改变的最典型的因素：
1. 新技术：技术变迁引介出新的产品设计概念、新的市场营销手法、新的生产和运输方式、新的相关服务等，这是战略创新的前兆。当技术改变使新产品的前途看好时，甚至可能诞生一种新的产业。以X光机为例，由于德国首先发明这种技术，所以德国在医疗影像产品上取得领先地位。但是当新科技出现取代传统技术后，旧有公司的领导地位随之受到威胁。日本企业正是借着电子科技的异军突起，争取到与德国、美国在医疗影像产品市场上竞争的一席之地。
只关心传统技术的企业很难察觉新科技的重要性，要想有所回应更是难上加难。例如：以真空管技术为主的美国无线电（RCA）、通用电气和GTE公司等美国电子公司，虽然试图打入半导体的领域，却没有一家成功。相反，以半导体技术跨入电子业的德州仪器，由于组织形态、员工态度和管理制度都跟得上这项科技的发展，因而发展顺利。
2. 客户需求转变或新需求出现：当新的客户需求出现或需求的优先顺序发生重大改变时，也是修改或创造竞争优势的好时机。目前具有优势的企业由于安于既有的价值链，往往钝于察觉客户的新需求，要不然就无法满足客户需求。像美式快餐业的流程截然不同于传统餐厅，它之所以能崛起并风靡全球，拜赐于许多国家的消费者越来越重视用餐的便利和质量，而且传统餐厅无法及时迎合这些需求。
3. 新的产业环节出现：当产业内部进行重组或出现新的环节时，也会带来创造竞争优势的机会，可能会有新的客户群出现、新的生产方式问世或改以某一客户群为新目标。叉车产业就是一个很好的例子。日本企业首先察觉到市场缺乏一般用途的轻型叉车，因此改从建立标准化设计和自动化流程下手，集中精力发展轻型叉车。这个例子也显示，抓住新的产业环节通常是改变传统价值链的机会。既有竞争者要调整资源加以回应，往往有其不足之处。
4. 压低上游成本或增加获得途径：当劳动力、原料、能源、运输、通信、媒介和设备等条件出现绝对或相对的成本变化时，也会牵动竞争优势的消长。因为一旦上游产业出现新状况，企业改变对上游的传统依赖方式或发展出新的上游合作形态，勇于创新或寻找新条件的企业就能获得竞争优势，而墨守成规的竞争者只会被传统资源套牢。
典型的例子是各国之间劳动成本的相对变化。当工业化国家的工资上扬时，如韩国等拥有相对廉价劳动力成本的亚洲国家，就在国际市场中崛起。近年来，由于传统通信和运输的成本大为降低，企业就能在管理和组织形态上运用全球化生产体系或国外人才，进而产生竞争优势。
