企业生存的五个危机点
1999年，笔者应澳大利亚华人商会的邀请前往悉尼市考察现代企业管理。到了悉尼之后，一位邹姓老板接待了我们这个考察团。他经营着UPVC塑胶制品，供给排水管，电线、电缆管材及配件，是个制造厂商也是个经营销售自己品牌产品的销售商，在惠州投资设厂，销售网络在境外，主要是澳大利亚、新西兰及东南亚，年营业额约合人民币3亿元。他在国内的制造厂有员工600多人，在越南有个分厂，员工300多人，悉尼总部30多人，香港分部及其他网点约70人，他管辖的企业合计员工约有1000多人。算是一个小型的制造、营销跨国集团企业。他先带大家参观设在悉尼东郊的仓储场地及物流系统，然后到设在市中心的写字楼接待室召开座谈会。
听说邹老板是个白手起家的创业者，大家都积极要求他介绍从零开始创办企业到发展成跨国集团的全程经验。他很乐意地说：“你们看见的我，是表面风光，无忧无虑的。其实不然，对企业家来说，面临的永远都是艰难和危机。从踏上经营管理的道路开始，艰苦的工作就是此落彼起，不会间断。一般说来，创办企业从无到有，其发展过程中有五个阶段性的危机点。”
接下来，他就为我们介绍了这五个危机点：
企业开创初期唱独角戏，缺少管理，形成第一个危机点。解决这个危机的办法是根据业务需要及时设立各种职能的管理机构——事业部，如人事部、财会部等，通过层级管理，使经营业务有条不紊。
各事业部需要实权，产生一系列权限之争的矛盾，形成第二个危机点。解决办法是：按业务的实际需要，确定岗位责任，搞好目标管理，明确考核奖惩制度，企业就可以正常发展。
企业逐步发展壮大，各职能部门的管理者产生本位主义，阻碍发展。这是第三个危机点。渡过这个危机点的办法是：制定规章制度，规范行为。通过会议决议和备忘录进行控制，使各事业部门互相协调、支持，实现有效管理。
第四个危机点：为加强控制而产生的多文件、多会议，文山会海形成新的危机。渡过这一危机点的最好办法是建立分公司，让创业骨干得到一部分权益，承担一部分风险，积极地自主地参与市场竞争。这样，企业团队就可以顺其自然地发展、壮大。
第五个危机点：各分公司独立核算，成为经济实体，各自为政，子、母公司对立，分庭抗礼，削弱整体经营力量。解决办法是建立企业集团，形成具有独特风格的价值观念体系（即企业文化），通过产权纽带关联实现统一。集团权力集中表现在能否通过有效措施控制产权，加强组织监督。要用法律文件进行约束，做到资产一体化管理，资金统一调配使用，经营效益关联分配。这样，企业集团领导有权威，有实力，才能按预定目标稳健地发展壮大；否则就会因权力分散而造成伤害，甚至危及前途。”
听了他的介绍，我突然间明白了一个道理：成功的经营一家企业，甚至是一个集团，靠的绝对不是运气，而是实实在在的管理。如果一个企业的CEO，对这些知识不了解的话，企业则很难渡过危险期，最终可能会夭折。商道真经：如何唤醒员工的危机意识？
要想成功经营一个企业，CEO们不仅自己要具备危机意识，而且也要懂得唤醒员工的危机意识，只有让整个企业随时随地处在“危机意识”的统御之下，企业的发展才会更加顺利、快速。
作为企业的CEO，该如何唤醒员工的危机意识？试着从以下几点做起：
（1）给员工饥饿感和紧迫感
那个著名的关于青蛙的实验想必大家都很熟悉，实验人员把一只青蛙放在冷水里，然后缓缓加温，青蛙浑然不觉，等它意识到温度太高，为时已晚；而另一只青蛙，直接投进沸水中，这只青蛙奋起挣扎，猛然一跃，跳了出来。从这个实验中我们可以发现，生物是有惰性的，若任其自由蔓延，这种惰性常常会消磨其意志力，以致放松对外界最基本的警惕性，最后会丧失对一切变故的应对能力。人也是一样，所谓生于忧患，死于安乐，便是这个道理。
所以，作为企业CEO在人才资源开发中有必要引用“青蛙效应”，有意识地给员工一种饥饿感和紧迫感，让他们适应这个每秒都在变化、发展的市场，提高他们对外界环境的敏锐性和应变力，增强忧患意识及竞争力。
（2）开发员工的潜能
每个员工都是一块宝藏，蕴藏着巨大的潜能，但这种潜能的发挥和周围的环境是息息相关的，过于舒适或平静的环境并不利于潜能的发挥。就像实验中的那只青蛙，走向毁灭尚不自知。反而是在环境比较恶劣，或受到某种外在刺激的情况下，才会像火山爆发一样，冲破惰性喷射出无穷的能量来。
（3）人为的给员工制造压力
作为企业CEO，当企业发展一帆风顺时，不要盲目乐观，得意忘形，要时刻保持警惕性，有意识地唤醒员工内心的危机感。微软总裁比尔?盖茨曾说过一句话：“微软离破产永远只有18个月！”这是比尔?盖茨紧迫的危机感，他还经常用这句话来激发员工，来告诫他的员工，要居安思危，警觉到明天可能出现的不利因素。
优秀的企业CEO提倡人为地造成企业整体及所有从业人员存在紧迫感，让员工承受适度的压力，目的是使他们时刻保持危机感和警惕性，而避免被自身的惰性俘虏，这样才能发挥出更大的潜能，灵活应对不可预知的突发事件。
