附录
德勤案例
德勤会计师事务所（Deloitte Touche Tohmatsu Limited）CEO吉姆·奎格利（Jim Quigley）面临的挑战，是在竞争激烈的专业服务市场中，领导一个大型多元化组织。德勤的全球组织结构，从法律和实质上来看，都是一个由个体成员公司组成的网络，盈利中心分散在各国家合伙人身上。成员公司的商业模式是历史、政策规定和法律先例的产物。通过成员公司的商业模式，各国的合伙人拥有充分的授权，为各自的市场行为负责。以市场为中心，责任性和专注奖酬结构，是这一商业模式的优势。
有些战略活动，依靠中心的强势控制和指导进行大范围的执行，能取得更大的成效。例如，愿景、价值观、战略和品牌都受到中心的指示。专业服务市场受到全球化的高度影响。全球大客户很少受到国家边界的限制，因为他们的工作就是要将其运营和组织结构推广到全球。他们对专业服务组织的期望，就是要得到无边界、无缝的服务。很多年以来，德勤的战略，包括其他专业服务组织的战略，一直是为客户提供卓越的无边界、无缝服务。这句话说起来简单，但要想让遍及147个国家、53个独立成员公司的170000位专业人员持续地执行这样的标准，其难度可想而知。
德勤一直坚持成员公司的商业模式，以及这一模式提供的以市场为中心的角度和清晰的责任感。德勤拒绝了其他组织实行的结构整合方法，保全了非常强大的成员公司，而这些成员公司凭借稳固的以客户为中心的文化，构成了德勤全球网络的一部分。这一方法已初见成效，德勤从最初的“八大”中排名第八，已攀升到了如今的领导者位置。虽然吉姆对这样的成绩非常骄傲，但他却从未感到满足。他知道，在迅速变迁的市场中，能做、需要做的事情还太多太多。德勤的全球战略
吉姆和他的领导团队认为，稳坐头把交椅的首要方法，就是作好跨地理区域、跨职能部门的协作。比较优势的关键来源，就在于比其他人更好地“合一”工作。这样的信念，形成了德勤新的全球战略的基础，这一新型战略，则被恰当地命名为“合一战略”。
在出席2010年德勤世界大会的成员公司资深合伙人的贡献之下，这一战略最终定型。在大会之前，德勤针对550名成员公司领导者进行了诊断调查。结果显示，德勤内部对这套原型有着极佳的认可和见地。德勤领导团队还利用这次调查，对这套战略的每一个主要元素的认可程度进行了评测。对于我们目前状况非常实用而实际的这一理解，进一步对战略策划流程形成了补充。
从全球层面进行的诊断，揭示出了一种分离的原型模式。主要的原型是设计师与建筑师，几乎45％的高层领导都习惯于用富有创造性的方式工作，并给出强有力而充满启发色彩的自上而下的指令。但是，这并不是故事的全部。
更进一步的分析显示，第二大的群组由右下方的原型构成，特别是制片人与创意团队、参议员与市民，以及社区组织者与义工。这三类原型有一些共有的特征，譬如对民主流程的偏好，以及个人独立和自治。总体来讲，这组原型中的成员与其他原型成员不同，他们不能很好地处理自上而下的强势指令。这第二组原型与第一类原型的规模相仿，代表着指令设置高度参与模式的偏好。
吉姆和他的团队面临的挑战，就是在这些彼此分隔的原型中找到平衡，并执行一种能带动并满足这两类人的战略流程。战略流程是自上而下分析和指令设置的混合体，其中有很多机会，供上千家成员公司为整体流程作出有意义的贡献。在一次德勤全球会议上，上百位德勤体系中最资深的领导者花了大量的时间，分成小组讨论“合一”原型，以及整个体系对战略不同部分的关注，以进一步精炼全球战略，并对战略中的关键元素进行优先排序。
吉姆一直非常支持德勤的“合一”战略，他相信，有了共同语言和对“合一”规划的清晰理解，德勤的比较优势就会大幅提高。毋庸置疑，德勤领导团队对战略开发流程的积极参与，强化了战略执行时的主人翁意识和责任感。然而，“合一”方法的价值并没有限制在全球战略流程中，而是正在被嵌入全球组织中的很多其他环节里。澳大利亚公司就给了我们一个很好的例子。德勤澳大利亚
6年前，德勤澳大利亚公司还被澳大利亚的会计师服务行业看做是“生病的小狗”。在3位大型竞争对手—安永、毕马威和普华永道面前，德勤很明显被抛在了“四大”中的最后一位。员工主动辞职率高达36％，公司在招聘方面也遇到了麻烦，2000人的公司有400个空缺职位。曾经，人们会开玩笑地说，“四大”实际上就是“三大”或“三大加半大”。
当时，组织的文化与现在截然不同。德勤的组织中，每位合伙人都有权在他们认为适当的情况下，对管辖范围之内的业务进行调整。横跨各个团体，几乎看不到任何协调工作，每个成员公司的合伙人都在自己的地盘上坐井观天。从本质来看，组织中有着强烈的“社区组织者与义工”文化，合伙人感觉他们本应拥有自由选择的权利，可以独立进行政策制定或项目的甄选或剔除。
盖姆·思韦格斯（Giam Swiegers）2003年被任命为德勤澳大利亚公司CEO，一上任便马不停蹄地展开变革工作。他执行的首批项目之一，便是为组织注入责任感和个人承诺的文化，以实现期望中的集体绩效。变革中的另一个关键点，就是与精心设计的战略愿景相协调，倡导创新文化，刺激盈利性发展。
一言以蔽之，思韦格斯希望将公司的领导力原型从“社区组织者与义工”转化为“设计师与建筑师”，实现命令与创意的完美结合。他认为，“设计师与建筑师”原型可以帮助公司在战略上投入更多关注，可以识别更多的协作式成长机会，提高跨业务销售，提升明确的战略行动的执行力度，同时降低成本。当时，公司被描述为“拥有执行的自由”，而不是“拥有处于各种约束条件之中的自由”。
通过从领导力原型的角度重新思考德勤澳大利亚公司的变革过程，我们利用诊断调查的数据来回顾一下2003年—2009年的整个过程。分析数据显示，存在3类占支配地位的模式，分别是占37％的“参议员与市民”原型，占35％的“设计师与建筑师”原型和占18％的“社区组织者与义工”原型。
其余的5类原型中，每一种占据的位置均不到5％。思韦格斯在位的6年间，完成了文化领域的重大转型，公司中有1/3都归属到了“设计师与建筑师”原型之中。
2009年的诊断调查显示，德勤澳大利亚公司的变革非常成功。而领导团队还在花费大量的时间和精力思考如何将组织中55％的“参议员与市民”和“社区组织者与义工”原型进一步转化过来。他们开始共同行动，用鲜明的“为什么”的态度与员工沟通，以便在德勤变革之路的前行过程中，彻底转变人们的思维方式。同时，他们还引入了视频、讲故事和利用社会媒体等创新的沟通技巧，作为关键的催化剂，让人们产生对这一思想的主人翁意识。
众望所归，2010年，公司选举思韦格斯继续担任5年的CEO。思韦格斯及其团队更加着重以“设计师与建筑师”模式运营，为2015年制定了更加具体而富有启迪色彩的愿景，将整个公司都纳入这项行动中来。在本书即将出版之际，我们刚刚收到他们2010年的诊断调查。组织中“参议员与市民”和“社区组织者与义工”原型的比例从55％减少了一半，变为26％。变革之旅继续进行。因为有了强烈的“合一”愿景和为此作出的承诺，德勤澳大利亚公司成为了澳大利亚地区成长的领导者。事实上，公司如今已与第二名拉开了很大的差距，是今天市场中最受敬仰的公司之一。德勤体系中的其他部分
我们一直在努力将“合一”方法贯穿到整个德勤体系之中。到现在为止，德勤体系中的成员公司已经或正在进行将近20次的诊断调查。在我们自己的组织中不断精炼总结“合一”经验，是一个需要不断继续下去的工作。为了对我们工作的宽度和成果的多样化有一个了解，请继续阅读下面的4个案例及其相匹配的原型分布图。
1. 大型成员公司
这一大型成员公司一直将目标定位在政策和流程的合规执行。可以理解，着重于合规的“将军与士兵”原型，就是组织中被广泛理解与接纳的原型。公司领导者面临的挑战，是如何将适用于为客户问题开发创新解决方案的“设计师与建筑师”原型，叠加在占支配地位、用以确保对内部和外部需求合规的“将军与士兵”原型之上。 2. 小型成员公司中的合伙人团队
这幅图展示出了一家德勤成员公司在其领导团队，也就是公司合伙人眼中的原型归类。团队一致认可“参议员与市民”模式。所有的合伙人彼此之间都很熟悉，将自身的团队看做是一群相互承诺的同事，彼此地位平等，共同协商如何进行公司的运营。这家公司的规模够小，因此能将这类参与性民主发挥到极致。 3. 成员公司之中的单一职能
在这个公司中，咨询业务部拥有清晰而单一的支配性原型—“设计师与建筑师”，恰好正是整个组织偏好的原型。这一原型适合组织的目标，组织可以通过更富创新意识的客户解决方案来实现增长。存在的挑战，就是找到方法以持续强化这一原型，特别是在拥有不同领导力原型的小团体中强化主流原型。 4. 大型成员公司中的总监团队
这家大型成员公司中的总监团队（比合伙人低一级）显示出了人们偏好的非常有趣的模式：最普遍的偏好是“制片人与创意团队”。然而，令人惊奇的是，这一现象代表的是脱离于自上而下战略的独立创意工作。公司的人才战略是“你因什么而出名？”而领导一支创意团队可以被视为实现这一战略的正确道路。
吉姆拥有其领导团队的支持。他执著地相信，“合一”行为可以为德勤的比较优势奠定坚实的基础：客户服务中的“合一”；人才开发中的“合一”；品牌管理中的“合一”；风险管理中的“合一”；更不用提实现德勤全球战略规划框架的具体的全球行动了。我们将继续致力于进一步将“合一”方法嵌入德勤之中，并会将遍及全球的组织和成员公司客户中更多的人带入进来，共同探索集体“合一”工作的各类方法。
