科学管理方法在提高工人生产能力上取得了突破。自从福特于1913年把这种方法应用于实践之中，其优势便不言自明。到了1914年，在福特的工厂中，从原材料进厂到成品汽车出厂，整个过程从12.5小时缩短到了93分钟。1908年到1927年间，福特将每辆汽车的成本从850美元缩减到了300美元。
科学管理原则正是指挥与乐队原型的精髓，每个人要依据具体的指示完成清晰界定的任务。每个人根据他们的具体任务分工，都有非常明确的职责安排。每项任务必须严格按照具体标准执行，以实现一致性，提高生产力并降低成本。
2003年，亚马逊（Amazon）与联邦快递地面服务（FedEx Ground）几千位司机合作，共同为最新出版的《哈利波特与凤凰令》实施电子商务史上最大规模的一日送达服务。图书出版的第一天，联邦快递地面服务就接受了40万本书的快递任务，其中99.8%的图书按时送达。大多数快递在周末时间就送到了客户手中，而此时，其他竞争对手还处于休息状态，并未全面投入运转。
联邦快递地面服务是联邦快递公司的一个部门，每天为遍及美国和加拿大的商业区递送着超过350万件包裹。15000名穿着黑紫相间制服的联邦员工时刻待命于他们负责的递送区域。包裹总能准时到达收件人手中，非常可靠。联邦快递地面服务这个品牌，就是快速、安全、可靠的代名词。而这些优秀特质的根源，在于司机们对本职工作的自豪和敬业。
公司的一大强项在于，其稳定的高质量服务背后不仅有四散在美国和加拿大各地的数量巨大的服务人员，而且这些人员全部是独立的承包商。联邦快递地面服务的司机都是“个体户”，收入来自于送货量，而不是固定工资。公司称，经实践证明，这一模式能产生很好的激励效果。
每位承包商自给自足，管理着自己手中的业务，灵活安排自己的时间。不用朝九晚五，可以自行决定是否在周末、晚间或通过预约方式送货。他们买下联邦快递地面服务的区域经营权（执照），自行配备送货卡车和制服，费用自负。
司机自己当老板，那么联邦快递地面服务如何确保他们遵守公司的标准呢？答案是对角色和任务的明确。这样可以提高总体效率，节约司机的时间和递送成本。
同时，联邦快递地面服务也对司机的着装和行为准则进行统一培训和管理，以确保联邦品牌的质量稳定性。
公司里流传着很多成功事迹：有些人从做联邦快递司机起家，后来发展壮大，成立了自己的公司。因为有这些成功事迹的鼓舞，司机们心甘情愿地接受公司的规定和品牌标准。
其中一位“英雄人物”就是崔维斯·博德曼（Travis Boardman）。他很喜欢为联邦快递地面服务工作，感觉这里很适合具有创业精神的人。博德曼从1993年开始做承包司机，负责马里兰州东部海岸地区。现在，他手下有6名司机，个人净收入高达6位数，每年的总收入在25万～50万美元之间。崔维斯认为，若想提高司机效率，在遍及全国的上千名司机中强化质量标准，首先需要清晰明确的任务说明。
在指挥与乐团原型中，清晰界定的角色和任务是提高效率的有效机制。当需要严格按时完成工作时，明确的分工可以保证乐团成员充分理解他们的职责和任务。而且，清晰明确能带来更高的效率。如果缺乏这一特质，品牌标准就会逐渐下滑，而对于某些特定组织，例如美可公司，就有可能在安全方面出现纰漏。
当一位指挥家把清晰明确放在第一位时，他所追求的境界就不仅仅是乐团演出的完整流畅了。
乐团成员要以极高的精准度执行详细而具体的流程
乐团成员要按照结构清晰的严格流程执行任务。他们必须以极高的精准度工作，关注到每个细节，同时按规定的行为准则做事。俄国作曲家伊戈尔·斯特拉文斯基（Igor Stravinsky）曾说过，指挥要掌握“无瑕”的技巧，才能实现作曲家的心声：“任何人若想配得上音乐理解大师的名号，第一个需要满足的条件，就是要成为一名技艺精湛的演奏家。”对于一个成功的乐团来说，清晰明确的分工和对作品的统一理解是十分重要的元素，而与此同时，精准的技巧和对细节的把握也不可或缺。正是在这些特质的结合作用下，指挥与乐团原型才能实现高效率并发挥作用。
对于专注于成本节约、效率、安全和品牌一致性的行业来说，标准化和对细节的关注尤为重要。
请记住，具体的细节、按规定执行的流程，这两个要点必须与业务和战略紧密结合。在有些情况下，制定规则背后的原因可能是由于缺乏信任或追求个人权力。约翰·O.惠特尼（John O. Whitney）1993年的著作《信任因素》（The Trust Factor）给了我们两个忠告：“第一，人可以摧毁任何由人创造出来的系统；第二，你的控制面越宽，你的实际控制力就越窄。”他告诉我们，“控制有其黑暗的一面”。如果过分强调控制，控制本身就会产生负面力量，导致工作关系走向恶化。
正如惠特尼所言，只有被控制者认为有必要实施控制，这些控制才会真正起效。如果员工对规章制度的理解有误，或认为这些规章制度不仅没有提高他们的工作效率，反而平添了不必要的阻碍，那么他们就会想出办法绕开这些规章制度，或者直接给雇主找麻烦。举例来说，员工们可能会蓄意滥用费用开支账户中的钱，在填考勤表时作弊，通过找兼职人员和外包等方式绕过招聘冻结期，等等。
这一点对于指挥与乐团原型来说，有何指导意义呢？在有些情况下，严格的控制是必要而有效的。指挥的职责就是深入彻底地理解乐谱，以便为乐团提供正确的指导，并确保每位乐团成员都能按照指示做事。
在这样的氛围中，需要管理好员工的期望。员工要充分了解现实，明白工作环境的严苛程度。或在招聘时对员工进行严格筛选，只聘用那些有能力适应这类工作环境的人。
指挥需要意识到他施加给整个乐团的控制力的具体程度，并且要了解怎样激励乐团成员。在此需要提醒，这一原型中的某些方面可能会走向极端：如果任务的规定和描述太过细致严苛，很可能会对生产力产生负面影响，并导致威胁团体一致性的行为，更有甚者，还会危及整个乐团的效率和效能。
在提高标准化和效率时，乐团成员的一致性至关重要
虽然乐团成员演奏着不同的乐器，但他们所有人都接受过同样深入的音乐教育。通常情况下，他们穿着统一的服装，用专业的共同语言进行交流。为了实现高效的工作，他们需要按照具体的标准执行任务，采取行动。 1957年对于丰田公司来说是重要的一年。那一年标志着公司凭借其Toyopet皇冠轿车第一次大举进军美国汽车市场。这款皇冠轿车当时市价还不到2500美元，被宣传为“全世界最具价值的车型”和“美国人一直期待的车型”。
