“合一”运转
便当仔（the dabbawalas）是孟买专门配送午餐便当的一群人。每天，他们都以六西格玛的精准度配送着20多万份热气腾腾的午餐。每600万份配送中，仅有1份会迟到。如果一位便当仔在途中受伤，无法完成任务，就会立刻联络到另一位便当仔，确保午饭及时送达饥肠辘辘的客户手中。整个系统的运转不是靠高科技，而是完全依赖于便当仔的敏捷度、适应能力和敬业精神。由于大部分便当仔都不识字，他们就靠便当盒上的彩色标志作为送餐的指引。从印度的标准来看，便当仔的收入颇丰。通过对工作的自豪感和互信互助的组织文化，他们紧密地联系在一起。
“合一”管理
戈尔有限公司（W. L. Gore & Associates）是一家工程公司，发明了GORE-TEX这种革命性的面料材质。戈尔有限公司名列员工心目中最优秀公司的榜单。但从很多角度看来，这家公司都站在传统管理模式的对立面：公司里面没有几个人有职位头衔，也没有工作描述，更没有确定的组织机构图。员工们分散在各个工作组中，这种工作组规模很小，流动性强，适应能力也很强，而且几乎没有架构可言。在这种工作模式之下，戈尔有限公司一直被人们誉为全世界最具创新精神的公司之一，横跨宇航、汽车、医疗、军事、医药等多个行业，生产着1000多种产品。员工们组成了一个大集体，他们富有自我激励精神和上进心，时刻把团队成员和公司利益放在心中。
集体领导力的新定义
前面这几则小故事告诉我们，领导力的定义是不断变化的。有人说，领导力就是生产力（productivity）。他们认为，领导的工作就是让人们保持一致，实现高效率的合作。他们说，优秀的领导要让人们在如何合作这个问题上达成共识。
很多人说，领导力是一门关于人（people）的学问。他们说，领导的工作就是要让人们对其所在的团队产生归属感。他们认为，优秀的领导者要让人们产生对身份的共识。
还有人说，领导力就是对工作赋予意义（purpose）。他们觉得，领导的任务是驱动人们朝着组织的目标不断迈进。他们说，优秀的领导者能够使人们对协同工作产生强烈的方向感。
我们认为，真正的领导力包含上述所有的特质。我们称其为“合一”，认为“合一”代表着一种最高境界的集体领导力，这种领导力可以让团结一致的一群人为同一个目标或意义而高效合作。
对共同语言的需求市场在甄选赢家这件事上，是持续而高效的。无论竞争的重点在资本、人才还是市场份额，优胜者几乎永远是最能体现“合一”工作精神的组织。集体的力量是一股强大的竞争力。
关于领导力的案例常常面向企业整体及其领导人，一般情况下是其CEO。“合一”方法论所创造的价值完全适用于整个企业及其CEO，但这些领导力概念同样可以贯穿于组织的各个层级之中。业务部的领导、产品经理和客户主管如果能够“合一”地工作，一定可以取得更好的成绩。无论是一个5人团队还是5万人团队，合一的工作精神永远是一个不会过时的领导力课题。
我们并没有把思路仅限于协作本身。领导力的研究应该跳出这个范围，扩展到更富战略性、更有内涵的领域中去。而我们首先面临的一个难题，就是找出领导力战略需要涉及的人（who），以及他们需要实现的目标（what）。我们称其为领导者的“合一议程”，因为“人与目标”的确定对于组织的成功来说至关重要。
合一议程很清晰地指明，组织中哪里最需要集体领导力。本书的目的，就是帮助读者更好地理解这一议程，找到如何利用集体领导力来获取并维系合一力量的方法。
我们开发了一些工具，帮助领导者评估人（who）和目标（what）维度中的优势。然而，更大的挑战是，领导者怎么能确定，他们与团队在如何卓有成效地合作这一问题上有着清晰一致的理解？通常，人们在“合作”这件事上有着各种不同的认识，而面对如何协作才能完成重要任务（how）这个问题，也有各种各样的答案：高效的沟通流程、由文化升华出的归属感、激励机制、激励行为等等。
在与周围人群共同工作的方式上，人们的理解千差万别。而我们却没有一种成熟的共同语言、框架或分类系统可以准确地对这种差别加以描述，并让人们广泛接受。那么，领导者如何才能测试出他们的员工是否有着相同的理解呢？这就需要我们对个人协作的不同方式进行进一步的深入了解。而我们发现，人们之间的合作方式种类繁多，要用细致的方法加以分类和规划却是难上加难。
人们的合作方式包括了诸多因素：层级、决策、激励机制、沟通、控制以及技术。其中也包括了多种关系：领导者、跟随者、伙伴、组织，其中的个人拥有着各自不同的计划和利益，在不同的环境下朝着共同的目标而努力。如果领导者可以让自己和团队掌握一种正确的语言，把脱节的部分联系在一起，那么，这些领导者及其组织必将取得更高的成就。
我们的任务，就是把所有这些因素纳入考虑之中，并创造出一种绝大多数人都可以接受的共同语言。
合一行为背后的思考几乎所有事物都可以分类—有机体、星辰、文化、时间、地点。事实上，18世纪和19世纪的博物学家们把毕生的精力都投入到了新发现物种的确认工作中。他们不仅发现了新生物，对它们进行分类，而且还尝试着找出这些物种之间的近似点、区别以及一致性。
同样，关于协作的不同形式，其核心思想已有几百年的历史。但是，直到20世纪60年代，汤姆·谢林（Tom Schelling）、曼库尔·奥尔森（Mancur Olson）、罗伯特·阿克塞尔罗德（Robert Axelrod）、 阿尔伯特·赫什曼（Albert Hirschman）等学者、经济学家以及政治理论家才开始正式研究集体行为的分类，也就是我们所称的“合一行为”的分类。这些思想家的思想为集体行为以及人们如何为了共同目标而协作等问题的研究奠定了深厚的理论基础。
几乎在同一时期，科学家们的研究也有了新进展。他们发现，像蜂巢、蚁巢这样存在于自然界中的复杂适应性系统，常常表现出很强的集体特征。这些研究进一步强化了我们的认识，带动了大规模群体行为合作与冲突研究的迅速发展。
虽然集体行为背后的理论基础已有一定的历史，但其在现代管理和领导学领域的实际应用还亟待发展。管理学大师们更是对集体行为的概念颇为迷恋，亦曾尝试过在现代组织和领导学实践中加以应用。
可以想见，这些从学术思想到管理实践的早期“过渡”，本质上只能提供一个方向上的指导。学者们提出了饶有兴味的思想和概念，却未能对症下药，无法将这些思想的结晶转化为领导者们可以加以利用并付诸行动的策略。传统观点
多数情况下，管理学领域的思想家们通过十分有限的分类标准，让理论与现实接轨。在这种标准下，集体领导力的产生只有两种方式：
1. 传统的“命令与控制”模式。
2. 新型的“敏捷与适应”模式（基本上是除第一种模式以外的所有其他情况）。许多思想家和作家都倾向于认为，“命令与控制”模式早已过时。但是他们忽略了一个事实，那就是“命令与控制”模式在很多情况下非常有效，例如在紧急情况下，就需要有高度的指挥和权威存在。同样，他们对新模式的描述也包含了一些截然不同、互不协调的元素，而且他们认为新模式是完美无缺的。但我们都知道，世上没有绝对的事情。
