经理人大多忽略相得益彰测验，或将其视为夸大造假的手法，而非真正的战略分析。之所以如此，原因之一是，他们把企业规模与投资人的价值混为一谈了。在经营大公司的潮流下，经理人忽视了自身的真正工作，却以多元化为理由搁置相得益彰测验。一旦大企业大幅削减总公司管理处的幕僚，转而赋予事业单位最大的自主权，这些经理人便认为，他们已经避开经营管理上的问题。其实，这种思考与多元化完全扯不上关系，因为多元化的目的在于创造投资人的价值，而非加以破坏。
公司战略的概念
这3项多元化的测验，为公司战略设下了遵循标准。要符合这些标准不容易，因此大多数多元化是以失败收场。多数企业缺少一个清晰、可以指引多元化方向的战略概念，或只想追逐能够回避这3项测验的概念。而其他的失败则源自战略执行的不力。
通过研究我找出4个能将公司战略付诸行动的概念：资产组合管理（portfolio management）、企业重组（restructuring）、技能转移（transferring skills）与共享活动（sharing activities）。这4个概念各有各的机制，企业可依此创造投资人的价值，每个概念也要求多元化企业以不同的方式进行组织管理工作。但这4个概念彼此并不必然相互排斥，其中前两项要求各事业单位能独立行事，后两项则依赖各事业单位之间的关联性（见表5-4）。这4个战略概念各有其成功的环境，有些则比其他概念更适用于今天的情况。无视这些概念将会加速企业的灭亡。
资产组合管理
在公司战略中，最常见的是资产组合管理，主要是通过收购来实现多元化。在公司的管理骨干同意留任的条件下，企业收购这些体质健全、有吸引力的公司。尽管所购买的公司未必是本行同业，但资产组合管理一般会锁定与本业相近的领域。这是受到管理者专业知识的限制所致。
被买下的事业单位通常享有自主权，其经营团队的酬劳也视表现结果而定。母公司提供资金与事业机会，由此建立专业管理技巧。与此同时，高级管理层再对成果作出客观的评估。资产组合经理人将事业单位分成有潜力与一般性两类，并将资源从已有现金收入的事业单位，转移到那些有现金需求或盈利潜力高的事业单位。
