哈默尔和普拉哈拉德建议通过三个测试确定核心能力。第一，核心能力应该能让企业进入各类市场。第二，核心能力应该有助于差异化核心产品和服务。第三，核心能力应该很难被模仿，因为它们代表多种技能、技术和组织元素。
实际经验显示，只有少数公司拥有开发较多核心能力的资源。因此，进行正确的挑选是关键。企业应该提出一个很重要的问题：“哪些资源或能力是我们应该留在企业内部并将其发展成核心能力的，哪些是我们应该外包的？”例如，医药公司越来越多地将临床试验外包出去，以便将自身的资源集中于药物开发。通常，核心能力的开发应该关注能够适应新市场环境的长期平台，价值链中企业认为具有支配优势的独特资源，从长远看对客户很重要的元素，以及关键技能和知识而非产品。
5.3 全球供应链管理
在全球经济中，公司的采购方式一定是其整体企业战略的有机组成部分。全球竞争迫使公司放弃了在一个国家开发和制造某种产品、然后花时间一个国家接一个国家地推销这种产品的简单方式。如果公司采用这种方式，其全球竞争对手就会推出一种竞争性产品，而且他们会凭着全球经营范围更快地切入市场。
全球采购抓住了在全球范围内把工程、经营、采购和物流整合成公司供应链上游部分的好处。全球采购涉及确定地点、设备、产能、技术、运输模式、生产规划、公司对贸易监管的反应、当地政府要求、转移定价、税务和财务事务的决策。整合的好处包括改进存货控制、交付服务、质量和开发周期等。
全球供应链管理的重要性
供应链的管理过程涉及公司对供应商经营活动的协调，它们有助于公司商品或服务的生产和交付。这些供应商可以是提供商、分销商、运输商、仓储服务提供商和制成品、产品或服务零售商。供应链全球化程度正在加速，它的定义是公司在海外创造的价值的比率。2008年一项针对总部设在美国的公司的调查，根据受访者的回答，42%的制造活动和38%的最后组装已经达到临界点，80%的公司计划将其他职能挪至海外。全球化企业要在未来获取成功，显然需要掌握全球供应链管理的核心能力。
