何谓战略？我们可用《经济学人》中的一个简单而权威的定义来诠释，即战略回答了两个基本问题：一是方向，二是方法。战略解决的是如何实现企业自身所定义的价值创造的问题。对于战略的实施，每个企业因为自身条件的各异而不同；但是对于战略的选择和制定，却有着相通的规律可循，这就是基于一定高度的战略眼光和角度。同时，在各个时期，要分解战略目标，一步一个脚印，扎实推进战略。
——摘自2011年蒋锡培的微博
背景分析
战略的本意，是给企业找到一条符合自己能力和目标的发展道路，是企业经营的纲领。《远东电缆的变奏曲》总结了30多年国内制造业和工业企业的战略进化史，用三个波次来归纳远东战略。
第一波：战略初始阶段，产品线发展带动的规模优势。这是一种典型的内在发展方式，借助自身经验曲线、营销创新、销售成本的优势积累，达到薄利多销的赢利效应。从1990年到1996年，远东通过创新的“先设点，再生产”的经营模式，将营销服务向客户零距离推近，在民营建筑领域和中小项目上面迅速打开了市场，实现了快速的增长，掘得了行业第一桶金。
第二波：战略提升阶段，技术研发带动的利润提升。企业的生产规模扩张之后，随之而来的则是销售规模的发展，同时伴随着内部组织再造和管理提升。从跟随者起步，到行业的领先者，企业也在经历量变到质变的转型阶段，而技术研发带动的产品升级和营销升位则是关键点。1997年远东与中国华能、国家电网、中国华电和江苏电力等4家国企巨头成立新远东，这成为远东战略发展的一个重要节点，带来两个效应，一是客户层次提高，二是技术水平和管理效率提升，从以前的相对家族性的管理过渡到混合所有制下的现代化公司的经营管理。之后，远东连续13年销售排名全国第一，成为国家电缆行业的龙头企业。
第三波：战略发力阶段，多元化经营形成的产业链优势。国内的企业有一个共性，在取得行业优势之后都会积极开展多元化业务，走核心多元化之路，打通行业上下游资本，形成产业链竞争优势，并积极开拓国际市场。2006年远东开始推动第五次改制，成立集团控股公司，实行集团化管控，推进公司上市，制定了以电缆业为主的多元化战略，同时试水私募股权投资领域，在随后的几年，最终确定了“主业+投资”的战略方向。
行动指南
制定前瞻战略，分阶段实施。
