民营企业在发展初期资金少，政策资源也少，所以要定好位，处理好与国有资本的关系。远东在1997年尝试了与四大国企组建混合所有制股份制企业，取得了较大的成功，主要原因就是我们充分学习、利用了国有资本的优势，然后嫁接到民营企业灵活的运行机制中，实现了远东的跨越式发展。
——摘自2011年7月蒋锡培接受刘晓午采访时的谈话
背景分析
在1997年的第三次改制中，远东与中国华能集团公司（以下简称华能）等四大国企携手合作，创立了国内第一家混合所有制企业。蒋锡培用实践论证了如何处理国有资本与民营资本的关系：一是放弃控股地位，但保留远东品牌；二是蒋锡培把董事长的位置让于国家资本方面的负责人，但掌握具体经营管理；三是发挥国企与民企的优势互补，实现共赢共进。
1996年，蒋锡培在报纸上看到一则消息，国家的电网建设相对滞后，而且这一矛盾正越来越严重地影响着城镇和农村的进一步发展，电网建设将成为国家下一个关注重点。可是当时国家的电网建设在很大程度上还是被众多国有企业垄断着，民营企业想从中得到更多的市场份额是很难的。恰好在这一年，华能等国有大型电力企业要在国内寻找配套的电缆电线生产基地，以保证供货质量和渠道畅通。随后，蒋锡培开始与华能等四大国企洽谈合作事宜。
不过谈判非常艰难，国企要求远东必须放弃控股，这对于手把手从小把“远东”这个孩子带大的蒋锡培来说，情感上难以接受，但他最终理性战胜了感性，他给自己的定位非常清晰，民营资本是国有资本的副手和补充。1997年4月，江苏新远东电缆有限公司正式成立，新远东总股本102亿元，四大国企占股68%，远东只占25%，集体占7%，华能一位司局级干部成为公司的董事长，而蒋锡培则担任新远东的副董事长兼总经理。
混合所有制让远东一举从行业的挑战者成为垄断受益者，销售连创历史新高，连续保持了35%的增长速度，即使是在中国电缆市场出现普遍低迷、价格下浮近1/3的1998年，远东仍然实现了稳步增长。
行动指南
有时候退一步，才能前进三步。
