二是加强内部的整合，提高集团的管控能力，促进资源优化配置。国外企业内部整合问题不是很多，除非在并购之后有整合、融合的问题。但是中央企业中有一批企业是在非常特殊的历史背景下脱钩、打捆组建的，这样形成的集团一方面先有“儿子”后有“老子”，集团管控能力往往比较弱，另一方面内部缺乏协同效应，有时候内部子企业间还是互相竞争的。如何通过内部整合提高集团管控能力，优化资源配置，是许多中央企业面临的一项任务。
国资委改革局经过调查研究，总结了中材集团等一些企业的典型经验。中材集团起初也是典型的“归大堆”、“装麻袋”形成的集团，由原国家建材局所属的工厂、研究机构、贸易公司组成，内部缺乏协同效应。集团领导班子在这个问题上头脑比较清晰，首先明确企业的核心业务和发展战略，然后抓住上市这个重要的机会，以上市标准为准绳大力度推进内部整合，收到了非常好的效果。推动内部整合是需要削山头的，会触及一些人的既得利益，需要有足够的推动力。上市往往可以变成这样的推动力，因为上市可以融资，企业职工会很支持；上市要聘中介机构进入企业，提出专业化的内部重组方案，集团借中介机构提出的要求在内部推起来相对容易一些。通过上市重组组建的中材国际股份很快成为国际一流水泥技术装备工程公司，到目前已连续三年居国际同行业市场份额第一名。原先中材的子公司都是各自为战、分散运作，没有人能做总承包，各自给跨国公司打工。通过上市之前的整合，整合出一个集成能力很强、可以做总承包、做交钥匙工程的大的承包商，竞争力就变得非常强。去年，中材集团海外销售收入已经占到全集团的50%以上，而中材国际占到其中的80%以上。中材集团的经验是前几年总结的，实际上到现在仍然有借鉴意义，对于内部仍然没有整合到位的企业来说，仍然有其价值。这几年央企推动内部整合的成功案例很多，通过整合集团管控能力明显提升。
三是推动企业建立风险管理体系，促进企业稳健发展。2006年，针对经济全球化、信息化程度加深，企业面临的市场环境不确定因素日益增多的形势，国资委印发了《中央企业全面风险管理指引》。这个文件制订得比较超前，集成了国内外、包括很多中介机构对风险管理研究的成果，水平是比较高的。这个文件的性质是一个指引，一个指导性文件，并没有强制约束力，目的是给中央企业一个导向和促进的作用。国资委这些年一直要求中央企业强化风险管理意识，主要领导要重视风险管理和风险防控，企业内部要健全风险管理制度与组织体系，重点加强“三重一大”事项的风险管理。同时，多次举办中央企业董事经理人员及职能部门负责人、业务管理骨干的风险管理培训班，办班的层次办到具体操作者，所以前一段的工作推得比较实。金融危机爆发后，很多潜在的风险变成了现实的风险，使得中央企业更加重视全面风险管理，工作深度和广度在不断拓展。这次会上介绍的典型经验，如宝钢的经验，就非常有操作性、非常具体，值得其他企业借鉴学习。
近几年一些中央企业主动向国资委提交全面风险管理年度报告，改革局每年汇总分析后再给企业一个反馈，中央企业中也涌现出不少好的经验和做法。对编制企业全面风险管理年度报告，我们一直坚持企业自愿原则，不要求企业必须编报。实际情况是企业的积极性还是比较高的，效果还是比较好的。在全面风险管理方面，例如有宝钢的经验介绍，有中国五矿的市场风险量化管理模型，这些具体的风险控制办法和风险控制制度体系建设实践，会给大家很多启发。
