本书作者之一珍妮曾在美国运通公司郭士纳手下担任主管人力资源的高级副总裁。郭士纳担任美国运通公司TRS 分公司的总裁时立即宣布，他的两条重要“施政纲领”之一就是提升员工的领导能力，从优秀的员工中选拔领导者。员工会心存疑虑吗？肯定的。毕竟，珍妮的同事们的经验表明，领导能力的提升之所以一直没什么进展，最重要的原因是很多领导者不相信它。领导者的内心都持有达尔文的进化论观点，那就是适者生存、不适者淘汰。因此，他们自己也一样，适合当领导者的则继续当下去，不适合的则会被淘汰。
显然，郭士纳是不一样的领导者。他想要一种简单而直接的提拔程序，而珍妮与他共同创建了这样的流程。但是，在能力提升中，过程本身只发挥了较小的作用。要成功地提升能力，重要的因素在于创造促使员工提升能力的环境。顺便提一下，在美国运通公司，这样的环境一直保持了下来。正是由于这种有利于人才成长的环境，该公司造就了一代又一代优秀的领导者，包括如今的CEO 肯·切诺特（Ken Chenault）。我们听说切诺特要继续把创造领导能力提升的环境作为公司的首要任务之一。
那么，为了创造有利于提升能力的环境，郭士纳做了些什么？他不断清晰地阐明为什么公司要把提升员工的能力作为优先战略，并且强调了他的原则，其中包括关注所有的领导者，但不仅仅关注那些极具潜力的人。重要的是，他实实在在地采取行动，而不是嘴上说说而已。他花大量的时间参加分公司总裁的会议—现在回想起来，他在这方面花的时间，比在其他任何方面花的时间都要多。在会上，他和与会者讨论领导者的现状、怎样提升他们的能力。当郭士纳意识到公司的企业文化不利于员工公开谈论领导者的优缺点时，他允许员工谈论他的缺点，从而营造了更公开的环境，让员工能够评议领导者。当他发现公司下属的各分公司习惯于从自身考虑积累人才时，他要求各分公司改变这一做法，力促人才跨公司流动。郭士纳学到了一条重要的经验，甚至比他在IBM 任职的时候学到的东西更加重要。顺便说一下，他在IBM 担任领导职务的时候，提出了“文化胜过战略”的口号。事实上，郭士纳与珍妮围绕领导能力提升的很多讨论一直以重建企业文化为核心。为了启动文化再造，他既使用了传统的工具，比如奖励、表扬、直接提出明确要求、树立新榜样，也使用了他和珍妮在这一过程中发明的新方法。
到目前为止，我们在本书中阐述了四个方法，它们点燃了提升员工能力的“星星之火”。最后一个方法实际上是“添薪加油”，目的是使提升员工能力的火烧得更旺一些。前面的四个方法引导了你对个人和团队的看法。在本章中，我们邀请您进一步开阔眼界，从整个公司的层面上看问题。在这里，我们还告诉你怎样精心构筑高质量提升员工能力的工作环境。
即使你发现你的组织中很多方面并不十分有利于员工能力的发展，我们也想与你分享从出色提升员工能力的管理者那里学来的大量深刻的认识和实用的策略，以便永久地保持良好的环境。
如果整个公司的环境似乎与你这个部门强调员工发展的环境相冲突，怎么办？我们研究过的出色提升员工能力的管理者告诉我们，他们面对这个问题时采用了一些很实用的做法。我们了解到，很多出色的管理者觉得不仅需要在他们领导的部门内部创造良好的环境，还要在外部创造同样的环境，才能推动员工能力的提升。老实说，当我们知道有如此众多的出色管理者达成了这样的共识时，稍稍有点惊讶。
