我们访问过的出色提升员工能力的管理者知道挖掘员工心理要做的第一步就是照照镜子，先看看自己。“人贵有自知之明”，这些精明的管理者（同时也足够勇敢，能够直面自己的缺点）在要求员工有自知之明之前，自己首先做到了知晓自己的长处和短处。
我们知道，要增强自我了解确实有点难，但好处多多。增强自知之明的过程能够使你影响到他人提高自知之明的过程。你要练习沉思，感受你的情绪状态，观察你在压力之下采取的行为、怎样权衡利弊、秉持的信念等。当你足够勇敢地直视自己的优点和缺点、成功与失败时，就能更好地对你的员工言传身教。就像接下来的这个故事中的杰克一样，你甚至可以扮演榜样的角色，而不只是一个高高在上、要求苛刻的老板。
在一次员工大会上，杰克这位思想开明的系统运行管理者，向员工们讲述了他怎样与一位难缠的内部客户一同制订计划的故事。目前，该计划已经付诸行动。几星期前，在一次会上（有些员工参加了那次会议），那位气急败坏的内部客户使得一个重大项目陷入停滞的危险。愤怒之时，她甚至威胁说要让主管财务的副总裁知道，这个新系统缺乏进展让公司蒙了多大的损失。向员工们简要叙述了当时的情形后，杰克描述了他最初的反应：“我知道我想要当场斥责这位内部客户。正是由于她坚持对旧系统修修补补，才导致我们无法按时交货，而且付出了代价。我的第一直觉是要让她付出代价。但转念之间，我意识到不能说这样的话。我只是告诉她，我们希望找到双赢的解决方案。我请她在当天晚些时间见面，以讨论下一步措施。”
“我感到很头疼，于是去问问克里斯蒂的看法。你们很多人都知道，克里斯蒂是我的同事，我很信任她。她帮我意识到：我自己在人为地设置与这位内部客户之间的障碍，因为我没有真正深入研究她‘对旧系统修修补补’、采用老套方式的真正目的。关键在于，她不希望用户在年终查账期间为了查清账目而不得不做很多额外的事情。我意识到两件事。
第一，我一直过于固执地坚持上马这个新系统。我的确没有做到灵活处理。第二，尽管这位客户可能不知道我坚持上马新系统，但她发了很多牢骚。克里斯蒂的一番话真的让我如梦初醒。因此，我对自己说，我不能再让更多的人发这种牢骚了。为了顺利进行年终查账，我让这位内部客户继续采用她的老一套方法。我们在下午三点见了面，化解了所有的矛盾。她得到了她想要的，我们也一样。因此，我们就是那样回到正轨的。这主要是我改变了自己的态度，而不是把责任推在她身上，或者试图去改变她。到最后，所有的矛盾都解决了。” 杰克真的很有自知之明。他把注意力放在令他头疼的事情上，意识到自己在敏感情况中可能没有用最佳方式来处理。后来他找到一位信任的同事，明白了原来从某种程度上讲是他自己的行为导致了这样的局面。杰克非常清楚客户怎样触发了自己的负面情绪。他把这个故
事讲给员工听，也就树立了运用自知之明来扭转不利局面的榜样。干得好，杰克。
类似这样的成功故事，真实再现了一些研究成果。那些成果表明，与智商和技术技能等相比，清楚地意识到自己的长处和短处与成功的领导更加密切相关，而我们通常认为智商和技术技能更重要。这一重要的理念可能让你想起丹尼尔?戈尔曼（Daniel Goleman）在上世纪90 年代中期对情商的突破性研究在商界引发的震动。领导者的成功和权力的运用都以怎样理解自己的情绪对团队绩效和人际关系的影响为核心。展示出自知之明可以令你更加透明地操作，并且更加自由地告诉大家你的想法。这样做也意味着你在含蓄地邀请别人像你这样展示他们的“真实自我”。管理者越善于调节自己的动机和情绪，就越能帮助员工理解和探析他们自己。
