3.顺序安排和出售设计
英法德意四国主要依据以下三条标准决定国有企业出售的部门顺序和部门内企业顺序：一是能支持后续企业改制交易，有利于增加政府出售收入。如当某个行业缺乏机构投资者，资本市场发育也不充分时，先对银行业进行股份制改造或私有化，有利于硬化其他行业国有企业的预算约束，从而提高企业经营绩效，这既有利于企业后来的改制和出售，又可能增加政府出售国有企业的收入，改制后的银行还可以为其他行业国有企业提供财务和管理咨询服务。二是能提高社会对国有企业改制的信任度和支持度。因此，各国政府往往采取“先易后难”，“靓女先嫁”的方式，先出售竞争性领域和经营绩效较好，或先出售赢利潜力较大的企业，如通过出售制造业和金融业领域的国有企业，以提高潜在投资者和社会公众的信心，待取得操作经验后，再改制垄断性行业和效益较差、难度较大的企业，如基础设施产业中的电信、铁路等行业中的国有企业。三是有利于交易和市场结构调整。对实行垂直一体化垄断经营的国有企业改造，要特别注意这个问题，如英国国家电力公司的私有化，需要首先按业务性质将其分解为若干个公司，然后按照统一规划的时间表将其按顺序出售和改造，间隔时间不能太长，否则将不利于企业资产的出售和市场竞争格局的形成。这是对准备出售的国有企业资产在出售时间和出售数量上所作的程序安排。
一个公司是一次性出售还是分阶段出售以及出售的阶段性安排，必须进行周密设计。阶段性设计决策主要考虑三个因素：一是销售策略。当政府寻求出售收入最大化目标时，通常将国有企业资产分批出售，给企业时间用融资所得进一步改善经营绩效，以提高接下来股份出售时的市场价格。二是交易相关因素。指如果一个国有企业资产数额庞大，市场无法一次吸纳时，只好分次出售。三是市场结构和管制因素。对自然垄断性行业中的国有企业分次出售资产，可以利用间隔时间完善政府行业管制体系。英法德意四国都广泛采用了分阶段出售方式。例如意大利著名的国有能源公司ENI，从1995年到2001年，分5次出售了价值241亿欧元的企业股份(占股份总数69.95%)。但分次出售也有不足之处：一是这种方法可能弱化政府对企业出售过程的控制；二是当企业由于规模太大或太重要而不能继续出售时，政府将承担道德风险。因此，分次出售成功的关键是政府在投资者中建立起信任关系，以减少道德风险损失。
4．精简机构和裁汰人员
机构臃肿、冗员充斥是典型的“国企病”。由于受计划经济的影响，原东德国有企业管理机构重叠、相互扯皮、人浮于事，办事效率很低，国有企业改造任务之一就是将这些重叠的机构大量裁并，以节省开支，提高办事效率。原帕内塔公司改造前组织机构十分臃肿，最后精简到只有公司总部、研究开发部、生产管理部和销售审计部，精简到不能再精简的程度。企业经营管理者也由改造前的16个厂长精简到仅保留了3个董事。
国有企业员工不仅是企业私有化改造后的重要持股群体，也经常是国有企业改造政策的强烈反对者。欧洲主要国家的国有企业通常超员，而国有企业私有化改造经常涉及工作岗位减少和员工失业等问题。夕阳产业员工、女工、低技能工、大龄员工尤其受到下岗失业威胁。
解决这个问题的关键是政府要周密考虑到可能出现的问题，并采取有效措施弱化其负面效应。主要包括：一是建立恰当的劳动力市场管制政策，鼓励私营部门创造就业机会，鼓励工人流动起来；二是在改造初期，政府考虑让工会参与企业改造，建立与员工直接沟通的机制；三是权衡企业重构与员工失业的成本和收益，采取实用主义态度，平衡企业利益和社会、政治利益；四是建立必要的补偿机制，如退职金，职工就业再培训，重新调配公共就业岗位等。
原东德国有企业总体上富余2/3以上的人员，这些富余人员增加了企业经营成本，降低了企业竞争力，因此精简富余人员就成为首当其冲的重要任务之一。就我们了解到的情况看，原东德国有企业人员削减的比重是非常大的，如原东德纺织企业由职工2000人削减到只有350人，该企业财务人员由原来的100人削减到6人；耶拿光学股份公司由原来的3万人削减到8000人；帕内塔公司由5300人削减到1630人；澳密公司由120人削减到30人。由于大量削减富余人员，从而大大节约了经营成本，提高了经营效率，增强了企业竞争力，这是原东德国有企业改造的成功经验之一。
