我们将用一个案例来结束本章的内容。这个案例会阐明统计学方法与需求利润池战略的区别。
案例中的主人公就是世界上最成功的电子产品零售商之一—百思买公司。百思买公司于1966年成立于明尼苏达州，该公司每年都有将近500亿美元的收益，是一个极富传奇色彩的公司。百思买公司最初只是一家小小的立体声音响器材店，可是现在，该公司在全球已经有了1 100家分店以及15万名员工。百思买还是美国最受尊重的公司之一，经常被冠以世界上最畅销零售商的称号，也被视为美国“最受敬佩”的公司之一。
一直以来，百思买公司都是实行“地理人口统计市场分类”的代表性公司。也就是说，该公司一直以“顾客都是些什么人”、“他们住在哪里”、“他们都买了些什么东西”等内容作为划分顾客的依据。《哈佛商业评论》以及其他大量报刊杂志都将百思买公司作为一个实行该战略的典型成功案例来分析。那段时间，该公司的经营模式被认为是未来的市场模式，不仅被同领域的竞争对手所模仿，还被其他领域的公司竞相效仿。
百思买公司这种以顾客为中心的方法将顾客分成几个“地理人口统计类别”，比如“年轻的易于接受者”、“住在郊区的妈妈”，还有“富裕的顾客”等。为了让这些顾客类别听起来更加生动，百思买公司给每个类别取了一个名字，并且对他们的心理状态进行了详细的描述。比如，一个“富裕的顾客”被称为贝里，他被形容为一个需要最好的科技和娱乐设施的专业人士。贝里通常是30岁以上的已婚人士，他能够很好地在事业与家庭间进行平衡。在电子产品方面，贝里偏好那些高端品牌，并且是一个易于接受新科技的人。尤其是当那些科技产品能够给他带来明显的好处时，他就能更快地接受它们。至于电子产品零售店，贝里需要一家能够给他提供方便、无干扰的购物环境的商店，在这家商店里，他可以享受到直接的服务。
在整个2004年，百思买公司都在尝试一种以顾客为中心的新型运营模式。该公司在美国32家试点分店进行了尝试。这种新的运营模式主要是为了在一个既定的商业区内，更好地吸引那些占主导地位的顾客。店里所有的销售人员都穿上了百思买的蓝色T恤衫，他们都接受过专门的培训，知道该如何与重要顾客打交道。而且店里的一切，包括产品的组合、产品的陈列、销售规划以及服务等，都是根据该顾客类别量身定制的。在这种顾客中心的思维引导下，一家位于较富裕的白领商圈的百思买商店，很有可能会被设计成能够吸引贝里的样子。它会为贝里提供高端品牌电器、新型的尖端科技（这种科技也许并不是生活必需的）、端到端服务以及无人打扰的消费体验。
事实证明，这种方法对于百思买公司来说非常有突破性，该公司随后将这种运营模式运用到了所有美国的百思买店面中。顾客中心这一理念不仅让该公司分辨出了自己的关键顾客群体，还让该公司与这些以地理位置划分的群体建立起了联系，并且，该公司还重新装修了他们在每个商业区的店面，希望这些店面能够符合不同顾客的口味。所以，我们就看到了专门为“富裕的顾客”建的贝里店，还有专门为“年轻的易于接受者”建的巴兹店等。
