虽然很不容易，但是麦当劳还是成功地转变成了需求驱动型公司。为了看清楚它一路是怎么走过来的，让我们对整个过程进行一番梳理。
首先，麦当劳公司以前一直将注意力放在供给之上（例如，尽可能地增加更多的加盟商），后来开始以满足顾客需求为优先考虑事项。于是，他们开始更加注意服务、质量、食物的提供、卫生等方面的状况。正如麦当劳首席执行官吉姆·斯金纳所说：“我们只想做到更好，而不是更大。我们想要更好地为广大顾客服务，而不是一味地只知道开店。”而这个转变，恰好是麦当劳成功最重要的因素。
其次，麦当劳公司及其股东现在都更加明白该如何做才能获得成功，同时也更加明白他们在这个通往成功的过程中所要扮演的角色（我们称之为“成功理论”以及“心理模型”，这些将会在第七章里具体讲述）。实际上，整个公司都比以前更加努力了，因为无论是公司还是加盟者，抑或是供应商或者公司员工，都已经达成了共识—他们要一同获得成功。而麦当劳的业务太庞杂了，所以该公司淘汰了一些快速发展起来的新业务（比如墨西哥风味汉堡），从而全心全意地在核心品牌上满足顾客。
接着，为了更好地捕捉到顾客的想法，麦当劳公司设计出了一个独有的计分表，大家称之为“顾客满意度计分表”。这个表格通过计分的方式来衡量每个店面在五方面的表现情况。因为如果想要保证顾客满意度，最好的方法就是直接问你的顾客。公司在让顾客打分之后，将统计出来的结果向全公司公示。从首席执行官到柜台服务员（这些服务员都是最先接触到顾客的，他们的表现直接决定了顾客的满意度，所以麦当劳公司称他们接待顾客的时间为“黄金时刻”）都必须知道这个结果。
麦当劳不仅看到了顾客的当前需求，它还超前意识到顾客的潜在需求以及新的需求，并不断尝试着去改变顾客的口味以及生活方式。一个最直接的效果就是，越来越多的顾客开始喜欢上麦当劳的得来速窗口，他们开始习惯于这种不用下车就能买到食物的购物方式。麦当劳对于顾客潜在需求的研究使得他们创造出了许多新的服务方式，比如24小时营业，提供沙拉、小食以及优质咖啡等。
麦当劳将重心放在顾客需求上，同时也和加盟商、供应商一同分享有关需求的最新信息。这样的方式使麦当劳建立起了一个合作式经营体系，该体系将所有与顾客相关的商家都紧密联系到一起。
看起来，麦当劳公司进行了一次彻底的改革，但是从另一个角度来看，其实我们并不能称之为改革，因为麦当劳只是重新拾起了最原始的经营理念。想当初，雷·克罗克不就是用这种理念将麦当劳带向辉煌的吗？
