交易有时进行得太快，甚至来不及进行适当的尽职调查。麦克纳马拉回忆道：“那时候在周五下午5点左右接到黑石集团或其他人的电话是经常发生的事，他们会让我们在周一之前对他们的某个交易承诺高达150亿美元的融资。而银行内部的信贷研究人员都是一些刚刚从商学院毕业的助理级员工，在当时的市场上，根本找不到有足够经验的信贷分析师，而这些初出茅庐的分析师一旦遇到他们所无法理解的问题或不符合逻辑的情况时，他们就会想，如果我们银行不做这个项目，那么这个项目就会被我们的对手银行抢走。如果他们中有人对其中的风险信号提出异议，那么这些年轻人就会被叫到经理办公室问话，‘你就是那个没有成功完成融资承诺，致使这笔大订单被我们的竞争对手抢走的罪魁祸首！’”自然没人愿意成为那个倒霉的家伙。
融资收购业务后来被证明就像可卡因一样容易上瘾。投资银行根本不需要像以前面对企业客户那样，花上几百万美元拉拢他们，或费尽力气作出一系列光鲜亮丽却毫无实际效用的行动计划去游说他们。和私募股权基金合作，只要作出融资承诺，就可以收到第一笔顾问费用，然后在整个融资计划的推进过程中，可以不断地收取中期融资或过渡融资的服务费，承销垃圾债券或杠杆贷款的金融衍生品，又可以不断赚进佣金，等到一两年后被投资公司运作上市，投行又可以获得高达7%的股票上市承销收入。
高盛首席执行官劳埃德·布兰克费恩承认，他的公司与其他华尔街的机构一样，在信贷泡沫时期对风险因素采取了“合理化”的放松态度。同时他也坚持认为，这些对于贷款和信贷标准的放松是经过深思熟虑的，是不无道理的。在2010年1月美国国会金融危机调查委员会听证会上，布兰克费恩陈述道：“其他人可能会说，是新兴市场在金融系统中的强大势力和当时市场上的高流动性造成了整个行业的激进冒险态度。而我们之所以如此去做，是因为作为一个企业，它最基本的工作就是要维护并扩大自己的市场份额，面对众多的竞争对手，的确有时会变得盲目，尤其是在市场最繁荣的高峰期。”确实，整个市场上的其他所有公司都在与高盛竞争，高盛自然处在巨大的竞争压力当中，即使是1%的市场份额对他们都很重要。
更何况这些由私募基金支持的企业上市都不是小项目，一两亿美元是最常见的项目规模。而汽车租赁巨头赫兹公司的上市，更是一个高达亿美元的大项目，赫兹的成功上市，为其承销商美林证券、高盛和摩根大通带来了9 000万美元的服务费用。彼得·布兰顿评论说，任何人想在这样的交易中分一杯羹，就必须和支持上市企业的私募基金合作。布兰顿自己并没有去运作过渡融资或收购融资，并且把贷款层层分解打包成债券出售，但是当企业要进行上市运作时，作为首次公开招股的承销商，他一定会听到其中所有的花样。布兰顿说：“当我们准备承销计划书时，我们会发现在这个交易里，我们曾经获得过许多收入，所以我们必须对这个项目有所倾向。这是一个恶性循环，当同一个私募基金团队再一次有融资需求时，他们还是会用同样的理由来要挟我们的银行家。就因为他们刚刚支付了数百万美元的承销费，他们就以此要求条件更优惠的融资。他们把华尔街看成一个装满钱的蜜罐，而这些私募基金经理人们把这些钱都看成是他们的钱，他们认为这些钱都是从他们口袋里掏出来的服务费。而他们要利用这些，希望投行继续为他们提供条件更优惠的融资。而华尔街的投资银行是没有骨气的，面对这样的要求，任何人都只会说‘是’，从来没有人说过‘不’。”华尔街的投行都心知肚明，这些以激进闻名的客户一定会不断地挤压融资条款，但是只要他们的交易量不断提高，那么最终对于银行来说还是利大于弊的。
一些银行家选择不再恋战。比如负责网景公司上市项目的摩根士丹利银行家吉尔曼，当他认识到华尔街逐渐转型成一个大赌场，只看重短期投资，不再看重长期投资之后，他选择及早退出。他不想再经历一次类似互联网泡沫的垃圾债券融资收购风潮。他是这么评论这个风潮的：“一次又一次，我发现，即使我成功地做成一个企业上市的项目，我的企业客户并不能因此而扩建一条新的生产线，成功上市的结果只是那些并购基金又能赚取大笔利润而已。”
