高盛的首要经纪部的正式名称是全球证券服务部，这个部门和对冲基金一起成长，很快就成为高盛最有价值（也就是最有赢利价值）的部门。 而且随着之后几年对冲基金爆炸式的增长，这个部门的赢利能力持续增长，到了2007年中期，差不多有大大小小9 550个对冲基金在市场上活动，总共管理着大约15 350亿美元的资产。对于华尔街上的投行来说，这么多活跃的对冲基金代表着源源不断的生意机会，对冲基金赚了这么多钱，对于投行服务的佣金或服务费都付得很爽快。对于华尔街来说，他们好像找到了一个可以保证高利润率的金钥匙。虽然银行之间的竞争越来越激烈，连高盛这样的顶级投行也不得不下调其服务费，到了90年代中期，费率下滑了20%左右，但是这也没有多大问题，对冲基金的交易频率非常高，金额通常也极大，只要可以争取到一笔大交易，服务费率的下调对收入总额的影响并不大。
首要经纪部变成了投资银行用于取悦对冲基金的最重要的部门，而这些顶级投资银行的大力相助也是促使对冲基金爆炸性成长的一个主要原因。帕特里克·阿德尔斯巴赫评论说：“一般的投行都有系统化的针对对冲基金的一站式服务，而像高盛或摩根士丹利这样的顶级公司，它们通常只要和对冲基金经理人交流一下，就可以为对冲基金提供各种专业服务，很多服务类别甚至不是金融领域的，比如找到最合适的办公地点、办公自动化系统的搭建，甚至办公室的装修布置都可以安排得妥妥帖帖。”除此之外，它们还会帮助对冲基金经理人约见潜在投资者，提供所谓的“引资服务”，而这种服务其实是在法律和道德的边缘打擦边球，但是华尔街和对冲基金做的事，哪一个不是在法律和道德的边缘打擦边球呢？投资银行家们带着对冲基金经理人去探访潜在投资人，去参加各种金融界的活动，出席展会，就像投行以前带着要上市公司的老总去路演一样，只是在与对冲基金合作的时候，他们并不会在工作之前就制定一个明确的服务费金额。一向高姿态的高盛或摩根士丹利之所以会心甘情愿地为对冲基金去做这些“杂事”，原因就是它们希望一个对冲基金成立伊始就和自己的银行紧紧地联系起来，从而增加对冲基金对投行的“黏性”，因此连对冲基金自己的“引资工作”投行都要推波助澜出一把力。
2000年的股市暴跌、经济衰退、网络泡沫破裂，像是丧钟敲响，彻底地终结了华尔街与企业之间的传统客户信任和长期服务关系。而对冲基金则一直表现优良，即使是在之后三年股市接连下滑的那段时期，对冲基金的表现还是相当稳定，在市场环境最差的2002年，全行业对冲基金的平均表现也仅仅为的下跌。那些对股市已经失望透顶的投资人们把钱撤出来，自然会想到要投给这些赢利表现很稳定的“走到哪里，买到哪里”的对冲基金。养老基金将来对退休人员是有支付义务的，股市崩溃对它们的打击极大，这时一直拥有阿尔法价值的对冲基金进入了它们的视线。一直稳定上升的收益使得对冲基金对于这些急需挽回损失的养老基金投资人来说极具吸引力。在股市大环境这么差的时节，企业上市自然是非常艰难，即使勉强上市了，对于投行来说也没有多大利润。比如在2000年的时候，股票承销项目大约可以募集3 000多亿美元的资金，而整个2003年所有上市的企业总共募集了差不多970亿美元的资金。换言之，投行可以获取的佣金及服务费收入就更加少得可怜。与此同时，兼并和收购业务也处于低迷时期：尽管很多企业一直以来有并购或兼并的计划，但由于经济大萧条的大环境，不确定因素非常多，通常它们也不会立即出手进行收购。私募基金也没有能在20世纪初的经济大萧条里中免受市场的负面影响，尽管它们还是可以募得资金，对于继续投资也抱有兴趣。就科尔伯格–克拉维斯公司而言，在2002年，它还是成功募得了60亿美元的新资本，这使它当时可以投资的资本总额达到350亿美元之多，可是当时整个市场非常低迷，而如果私募基金不把募得的资金投出去，它们是得不到2%的资本管理费的。
