分类管理对于以两大关键方式简化产品流而言至关重要。首先，通过压缩分类，你可在剩余产品中确定物流模式所不可或缺的数量和需求稳定性。其次，替代群为关注和稳定需求提供了大量机会。举个例子，在一个拥有3家供应商的替代群中，你可把替代群新增需求（即需求激增部分，或者说超出预估水平的需求）交由一家供应商完成，以换取保证数量和物流模式；另外两家供应商看到的则是极其稳定的需求，这可促使他们提供快速配送。
最佳做法管理。通过描绘利润地图，展示店内每种产品的利润率和资本回报率，你可构建详细的利润概况，并以此与相似店面之间作比较。在当今很多零售连锁店中，零售店通常按照地理位置进行分组、对比和管理，这一做法可追溯至计算机尚未问世的年代，当时，区域经理人不得不频频视察零售店以评判其业绩状况。地理分组效果不佳，因为它将很多迥然不同的店面纳入了同一组。利润地图可帮助你将在规模、人口、竞争状况及其他关键要素方面较为相似的店面归为一组，并分析它们的相对业绩。这一做法为基于地理位置的店面运营管理提供了极有价值的补充。
你可在同行中发现最佳做法，进而迅速予以采纳。店面经理和店面运营团队可系统性借鉴同行的最佳做法标准。内部最佳做法的判断基准是改善业绩最快、最高效的方法之一。然而，非常重要的一点是，必须确保店面经理的薪酬基于绝对业绩，而不是以同行为参照物的相对业绩，这样一来，店面经理就没有必要对最佳做法“秘而不宣”了。
建设利润率文化
持续实现高利润率一个最有效的做法就是，在公司中建设利润率文化。无论是零售商还是其他任何一家公司，均可试一试这一做法。
商家必须了解终端对终端（供应商至货架）的净利润率，以及各个店中每种产品的资本回报率。仅关注产品收益和毛利还远远不够。
除效率外，供应链和物流经理人还必须知道供应链的生产力。供应链生产力包括两个因素：（1）店内产品的净利润（分子）；（2）支持店内产品的投入资本，主要指库存（分母）。
店面运营经理必须了解店内所有产品的净利润率和投入资本回报率，并将各店面的业绩与同行最佳做法进行对比。
这些职能小组的重要经理人必须定期开会，以系统性审查店面和产品业绩。并且，他们应共同控制实现利润率的所有关键因素，协调一致，制订联合倡议，共同管理、改善利润率。
