1994年，戴尔电脑公司是一家濒临经营困境的二级个人电脑生产商。和其他个人电脑生产商一样，它事先订购电脑组件，有大量组件库存。如果预测错误，公司的资产账面价值就会大幅降低。之后，戴尔公司开始实施一套新的商业模式。它的运营特色一向都是按订单生产、对客户直销，不过，它采取了一系列创新举措，力求消除库存。最终的成果令人叹为观止，也令戴尔电脑公司迅速跻身一流个人电脑生产商之列。
4年时间里，戴尔公司的收益由20亿美元增至160亿美元，年增长率高达50%。短短8年多时间，公司每股收益年增长率达到62%，股价增长了170多倍。到1998年，戴尔公司的资本收益率为217%，公司现金持有量为18亿美元。
戴尔公司的华丽转身
利润率管理为公司的日常运营活动注入了活力，这是戴尔公司在困境中实现华丽转身的核心所在。公司创建了一个高度整合的商业模式，令其无须准备组件库存。这一转型不仅不需要投入资本，反而还为戴尔公司创造了大量收益，进而推动了公司的迅猛发展。
戴尔公司利润率管理的核心就是，走出一个看似不可能的困境：公司采用的是“按订单生产”体系，然而它不得不承诺提前60天购入关键组件。戴尔公司是如何成功做到这一点的呢？
答案就在于它高度整合的商业模式，这一模式包含几个关键要素。
客户遴选。戴尔公司根据相对可预见的采购方式和较低的服务成本，有目的地遴选客户。公司开发核心能力，从而锁定客户，并为此维持大规模的数据库。戴尔公司的利润很大一部分来自于长期企业客户，这些客户的可预见需求与其预算周期密切相关。戴尔公司根据预先确定的客户资格和预算，开发出客户专用的内部网站。剩余业务涉及个人用户，为确保这一业务部门需求稳定，戴尔公司利用更高的价格点和最新的技术产品锁定重复买家，这类买家定期更新购买模式，几乎不需要技术支持，并用信用卡支付。
需求管理。“出售你有的”是戴尔公司针对“需求与预定供给相匹配”这一关键业务模式推出的口号，这包括以下几个层面。
在首席执行官迈克尔·戴尔主持召开的月度MSP/MPP（销售主计划/生产主计划）会议上，高层经理人就5季度滚动式预测达成一致，以“当前季度+1”作为强力着眼点。在月度会议上，戴尔公司的职能部门负责人审查产品计划，预测竞争对手在不同产品线上的销售冲击，以及公司的生产计划和瓶颈。之后，基于这项审查，修订公司的销售目标和生产计划，以反映戴尔公司不断变化的现状，并确保公司销售与生产之间保持密切一致。会上，他们调整销售计划，使之与生产计划相匹配。通过这一程序，戴尔公司每月都能确保公司各个部门齐头并进。
