创建客户模型尤为有效，理由有三：（1）可以本能地发现商业模式（例如销售流程）中哪些元素可以改变，这一改变会产生怎样的影响；（2）你可亲自致电客户，了解他们对潜在变化的反应；（3）在向同事阐释倡议时，用具体例子解释变化会容易一些。
第三步，将方法推广至整个业务领域，重新审视整个业务。在第二步，你已创建了具有代表性的客户和产品模型，现在，你可将你的发现推广至公司相应的业务部门。这可令你发现巨额利润与巨额亏损的所在，以及推行你在模型中发现行之有效的变革将对利润产生怎样的影响。当你把变革的困难和时间跨度计算在内时，一份行动计划的基本要素已经齐备。
第四步，创建行动计划，确认公司可迅速执行的几项可带来高回报的行动。这让我想起了爬山的情景。当孩子们很小时，我常带他们到新罕布什尔州爬山。他们总是抱怨上山的路途很累，但却很喜欢“一览众山小”时的感觉。所以，我们总会通过“爬得越高，风景越美”来激励他们。在管理变革时，这是一个十分有用的概念。
首先，也是最重要的一点，迅速出击，拿下利润较高的业务。这一步完成之后，将你的资源专门用于争取此类业务。到那时，再制定流程，改善薄利业务的利润率。
那么，那些无利可图的客户该怎么办？针对现有的亏损业务部门或客户，一家大型服务公司的首席执行官发表了如下看法：
退出市场之前，给客户一个机会，让他们支付更高的价格，或者改变利润杠杆。我们正是这样做的。我们知道，公司的利润率正在下滑。通过分析我们发现，有一个业务部门处于亏损状态。利润分析帮助我们确定，要产生可观回报，我们需要作出哪些改变。根本问题不在于定价，而在于订单类型、订单规模和交货要求。在撤销这一部门之前，我们告知客户，为继续为他们提供服务，我们需要他们做些什么。让我们高兴的是，他们同意作出改变，而短短6个月时间，我们的利润率就实现了大幅提升！
在努力改善余下的亏损部分之后，对于无法改善的部分，你可开始逐步撤出。具体做法就是，将价格提升至可赢利的水平。公司里有人会提出抗议，但你始终要把注意力放在巨大惠益之上—将20%~40%的销售团队和运营资产重新用于强势发展你的高赢利业务。当高赢利业务接踵而至时，抵制放弃亏损客户的浪潮很快就会平息。
最后，将利润地图制度化。这项分析应每半年重复一次。一旦建立起这项分析，之后开展起来就会得心应手。分析本身有助于打造团队精神，并为全体经理人审视业务提供了一个新的做法。与此同时，将利润地图纳入公司考核新客户资格的体系。随着利润率逐步改善，新的机遇将不断得以创造。你的机遇越好，你能得到的也就越多。
