3年前，该公司没有建立起一套很好的流程管理利润率。现在，它的利润率增长了一倍多。正如一位重要经理人所说：“现在，我们的销售人员十分清楚要推销什么。”
利润地图。第一步，一组重要的销售和运营经理人—“收益管理团队”—认真思考运营成本的驱动因素。
“收益管理团队”由一组负责卡车运输服务定价的经理人组成。在一次极具创意的提议中，团队负责人决定，突破他的传统、狭义范畴的职责，更加广泛地审视所有催生公司利润率的元素。通过这一流程，他开创了一个革命性的新做法，令利润率实现了大幅提升，这亦令他晋升为业务部门负责人。（你可能在想，你的公司如何能从这一做法中受益？）
他们富于洞察力—此前，销售部门一直在推销去程的点对点运输服务，然而，真正的成本驱动要素是整个运输线路，包括回程线路在内（在一家传统的卡车运输公司中，销售人员可能会推销从芝加哥前往圣路易斯的去程货运服务—点对点运输服务，之后，公司不得不试图解决接下来的问题：推销从圣路易斯返回芝加哥的货运服务，即回程路线）。所以，销售人员拿到了去程货运服务费，看起来好像是赚到钱了，但事实上，如果回程线路收费过低，公司不但赚不了钱，还会亏损。
他们针对服务线路开发了一套成本模型。此外，他们还发现，每个成本模型可分为3个构件：固定成本（卡车的日常支出）、可变成本（行驶英里数）和特殊成本（装卸费用等）。
接下来，他们将半年内所有交易汇总成了一个数据库。他们将成本模型应用于交易中，想看看哪些客户、服务和线路是赢利的，哪些是无利可图的。
他们发现了少数几个非常有利可图的客户—利润率高达20%~30%。他们惊奇地发现，足足40%的业务毫无利润可言。
利润杠杆。“收益管理团队”在分析利润率的同时，公司大力推行总体成本削减措施，不过这远远不够。要提升利润率，他们必须应用几个利润杠杆。
首先，“收益管理团队”强势出击，通过提供保障，即提供毫无瑕疵的完美服务，包括承载量优先，努力争取利润率极高的客户。
