答案可从本章前面几段中发现。很多经理人极不情愿放过每一个商业机会，他们无法作出必要的选择，创建一项“专攻”战略，他们不懂得拒绝诱惑。
相反，他们将进入市场的资源（用于吸引公司客户的资源，包括公司的销售人员、广告、推广及供应链整合）在宽泛的客户、产品、服务摊子中广泛铺开，而无法专注于某一特定领域。由于业务的多样性，他们无法专注于运营和供应链管理，无法实现“销售与运营目标一致”所能带来的生产效率的大幅提升、销售的加速增长等惠益。
这一切又回到了战略的核心原则：“有的放矢”与“目标一致”。
当一个专注度较高的竞争对手抢走了公司在某一领域的生意，公司就会努力提升它在这一领域的能力，力求夺回市场。短短时间后，又有一个专注度较高的竞争对手抢走了公司在另一领域的生意，公司再次投入资源，试图扭转局面。
不久，面对一大群专注度较高的竞争对手，公司将疲于四处救火，耗尽所有资源却无济于事。一次次地，销售团队被要求大力推销，力挽狂澜，运营经理则被迫将运营工作限定于公司丧失重要优势的领域。最终，公司的市场份额、利润率和资源消耗殆尽，只剩下经理人无望地想着自己的出路。
无法让公司做到既有的放矢又目标一致，经理人无异于丧失了令公司“术有专攻，业有所长”的大好机遇，最终导致令人叹息的结局：公司被专注度较高的竞争对手有计划性地赶超了。
沃尔玛的赢利战略
思考一下沃尔玛的战略演变过程。起初，沃尔玛的战略定位是，在美国南部和中西部居民人数约5万~10万人的小城镇选址开店。在每一选定的地址，作为大宗购物折扣店，沃尔玛可提供足够的价值，足以胜出零售店，无须足够的商品库存即可战胜排名第二的竞争对手。
在这些选址处，沃尔玛可将“提供明确、独特的客户价值”做到极致：它提供“每日平价”服务，这对于小城镇中收入普遍较低的居民而言至关重要。与此同时，沃尔玛的经理人很清楚哪些地方不适合开店。公司小心避开大城市，而将资源一心用于有明显优势的市场中。
沃尔玛设立大量连锁店后，进入了第二阶段。在这一阶段，它将战略重点定为：利用自身大规模、不断增长的业务量，开发极其高效的供应链。此举令沃尔玛进一步降低了成本，顾客亦可以更低价格购买优质产品。
