必须打破管理定势
这就出现了最关键的问题：如果大家都一致认为公司的赢利模式有问题，那么，为什么几乎没有公司就此采取措施呢？
答案就是，大众市场管理定势在当今的管理定势中占据着主导地位，这一点不言自明。它理所当然地成了“我们管理企业的方式”。只要存在这种管理定势，经理人就会束手束脚，无法在整个公司内开展有意义的变革。
我还记得当初在写《定势：变革面临的挑战》时的情景—本书第26章的内容即以该专栏文章为基础。在那篇文章中，我指出很多值得尝试的变革方案都在“我们管理企业的方式”面前碰了壁。这一点意味着，如果与根深蒂固的管理定势存在冲突，那么，即便再英明的方案也会面临重重困难，而要启动具有建设性的变革，最为有效的做法就是，清楚阐明现存定势，并说明有一个更佳做法可取而代之。
该篇文章发表后数小时内，读者纷纷发来肯定的邮件，很多读者与我分享了他们的经历。没有人提出异议，很显然，它戳到了人们的痛处。
新的管理方式与思考方式
在精准市场时代，新的管理方式要求经理人应极为擅长三件事情：客户管理、供应链管理、变革管理。
他们必须能够调查客户和市场，针对与不同客户和细分市场之间不同的关系制订路线图。在这一路线图的指导下，不同职能领域的经理人必须善于协作，遴选客户并与适当的客户开展适当的关系。
公司经理人的关注点必须实现高度一致，并且具备卓越的变革管理技能。这既包括在公司内部，亦针对与客户之间的关系。部门间协作必须持续开展，保持流畅，并以能力、职责交叉重叠为特征。
每个职能领域都必须拓宽职责，加强部门间的协作。举个例子，销售人员和客户经理必须积极利用供应链创新，发展客户关系。营销经理必须制定客户关系路径（规划的分步进程，从向新客户销售早期产品和服务，到后来销售更广泛的一揽子产品和服务，到最后销售全套产品和服务），从而深化业务，提升目标客户的利润率，并且他们必须彻底改变市场细分标准（用于汇聚相似的客户群体），以纳入客户潜力、运营适配度、变革准备就绪等因素。供应链管理者必须从反应式成本控制向主动追求供应链生产效率转变，后者指的是与同事联手，实现资产的最佳获利能力。
