误区8：商业提案的成败完全取决于有无确定的回报率
商业提案是大多数公司资源配置过程中的一个关键构成要素。如果一位经理人想制定一个新的方案，他就会提出资源诉求，里面列明预估收益与成本。如果预期回报够高，公司就会为这一方案提供资金。
商业提案在形势明朗的情况下是非常有效的，在这类情况下，成本和收益可在合理的确定范围内进行预估。而问题在于，很多最为重要的战略方案会把公司引入一个陌生领域。这些投资需要一套迥然不同的决策程序，它涉及在无法确定回报率的情况下，资助开展市场试验。
我记得在个人电脑、手机和互联网上市初期，我曾与多家业内领先的技术公司有过合作。现在来看，个人电脑、手机和互联网已经形成了巨大的市场，可在当时，此类市场规模极小，且外界对其定义不明，一切尚处摸索阶段。投资探索这类市场、研究如何加快此类市场发展的决策在苛刻的传统商业提案流程中极难通过，这导致在很多情况下新的竞争对手从这些公司手中攫取了巨大的市场份额。
误区9：大规模变革的发生唯有依赖于危机
在危机到来之前开展大规模变革，这是高级经理人面临的最具挑战性的问题之一。重新确立公司经营的基本做法，这需要一套与日常经营截然不同的管理流程。很多从根本上提高利润的方案离不开重大变革的开展。
有效管理大规模变革的方法，既可通过汲取成功企业的经验来获得，亦可通过观察看似与科学理论发展无关的领域中的变革管理来获得。
成功的危机前变革管理共有四大基石。第一，高级经理人必须呈示明确的证据，证明若不开展变革，危机将会发生。第二，他必须描绘一幅清晰的成功蓝图，这是因为公司必须要朝着一个新的具体、详细、可信的经营方向努力，以解决原有问题，打造新的优势。战略投资（例如发现和证明新的经营方法的限定规模的展示）也是极其有效的。第三，高级经理人必须坚持不懈、毫不动摇地倡导变革，倡导新的经营方法的效能。第四，正如攀登一座高山，在变革过程中，公司亦要建立探险营地。这些营地可令变革易于了解和接受，帮助经理人适应新的做事方式，并使公司各部门能够齐头并进。
即便在这种情况下，大规模变革也绝不会一帆风顺。公司很可能会暂时抵制变革浪潮，之后，变革之船会突然猛力前进，因为此时很大一部分经理人改变了自身态度并相互影响。继而，变革之船会暂时静止下来，然后再度向前冲。这也正说明了，对于大规模变革而言，事先缜密筹备的探险营地为何会如此重要。
