第一课 创新才是成功的起点(8)

爱多VCD,最早投入巨额广告,1997年的销售额飞跃到了16亿元!但随着VCD行业整体竞争态势的改变,爱多无力抗争,逐渐萎缩。恒基伟业的商务通,曾经同样辉煌。创始人张征宇 1998年创办恒基伟业,推出名叫“商务通”的PDA,一句“呼机、手机、商务通,一个都不能少”,使得“商务通”变得家喻户晓。在强大的品牌推广和渠道建设支撑下,恒基伟业只用了两年时间,营业额达到10亿元,创造了一个中国电子消费产品的奇迹。然而,情况出乎意料地急转直下,有资料显示,到2001年年底,恒基伟业营业额减少到5亿元,2002年年底是2亿元,2003年年底不到1亿元。

昙花一现式的产品还可以举出很多。保健品、学习机、跳舞毯,无疑都是曾经的“好产品”,但经营这些产品的企业,却无一例外地与持续发展无缘。

是什么阻碍了这些曾经制造好产品、发现好项目的公司成为常青企业?

企业的衰败有很多客观原因,也有很多主观原因。但是,不管客观原因还是主观原因,可以肯定的是,企业的兴衰往往都是没有创新造成的,是自己打败了自己。

丰田汽车公司董事长奥田硕认为:“只有那些能够自如应付经营环境的变化,不断进行自我变革的企业,才能够超越时代保持住自身的优势。”

丰田汽车公司为了实现“全球化”的战略目标,面对汽车市场上美国推出一款新车需要5年时间、德国需要7年之久的情况,他们加快新车开发速度,并专门设立了首席工程师一职。首席工程师除了有权决定新型号的汽车设计方案外,还负责全盘考虑新车的市场前景,统筹生产制造各个环节以及挑选供应商等。从而使丰田新车型从概念到转变成商品,只需要不到4年的时间。

韩国三星电子集团首席执行官尹钟龙曾说过:“生存不是属于那些最能适应目前环境的企业,而是属于那些最能够适应变化环境的企业。在今天这个飞速发展的时代,一个企业如果不具备针对变化作出快速反应的能力,就无法生存。”

康柏公司自1983年开始运营以来,连续8年保持营业额和股价上升,在3年内就进入了《财富》五百强。由于产品质量好,尽管其价格很高,但顾客仍愿意购买康柏的产品。后来,随着更多的竞争者进入和顾客对价格的关注,康柏营业额开始下滑,并出现第一次亏损。面对市场变化,康柏公司重新调整公司经营战略,他们首先定出改革的六大优先顺序:产品、成本、价格、销售网络、公司定位及客户服务,并设立一个独立单位,负责研发低价产品。同时,简化主机板的制造过程,使新的生产线每分钟就生产一台电脑,比过去节省了7分钟,而且开始把组装工作外包。通过上述系列改革后,康柏产量增加了3倍,所有的产品成本和价格都大幅度下降。

将视角从传统的领域移开,向旁边看一看,往往就可以看到一片新的天地。美国商业银行就是通过主动改变自己,不与其他竞争对手雷同来扭转抵迷局面的。

当其他银行纷纷扩充产品线、提高利率吸引客户时,他们却把自己定位成“全美最便利的银行”。全年365天日夜无休;排队等候时,你可以顺便办一张贷记卡;在雨天,银行服务人员会撑着伞,把你送到车上;银行免费提供咖啡和报纸,并在大多数分(支)行设有免费使用的硬币清点机,颇受储户欢迎。因此,尽管产品选择有限,储蓄利率也是同类市场最低的,但顾客仍然趋之若鹜(2004年净增新开个人账户60万),而且成长惊人:1999~2004年期间,分(支)行从120家增加到319家,存款额从56亿美元飙升到277亿美元,贷款也从30亿美元增加到 94亿美元。

美国商业银行之所以能够异军突起,就是因为他们所选择的定位与众不同,自然,也就决定了他们所走的路线与众不同,独特的风格与吸引人的优质服务,自然成为了他们独占鳌头的杀手锏。

例如:在竞争日趋激烈的餐饮市场,如何用创新思维实施差异化经营,有效化解“开瓶费”之争,考验的是经营者的商业智慧。南京有一家大众连锁餐饮企业也曾与消费者有过“开瓶费”之争。后来,该酒店一招有违传统“行规”的“杀手锏”震惊餐饮业:在四家连锁店内开设“酒水超市”,上百种酒类和饮料与超市同价。结果,开设“酒水超市”半年来,食客天天爆满,没有一人要求自带酒水。虽然毛利率下降了,但各连锁店月营业额却从原来的15万元猛增到20多万元,利润总额大增,且“增长远超预期”。不仅如此,酒店还树立了良好的形象,受到消费者的热烈追捧。有时,我们不能改变环境,却可以改变我们自己。

正是这种及时调整和创新经营战略的意识,使一些企业走出低谷、摆脱困境,实现新的发展。如果察觉不到市场环境的变化,不能及时根据变化创新,可能就不会产生这种主动变革意识和行动,面临的问题将会越来越大。

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