爱多VCD，最早投入巨额广告，1997年的销售额飞跃到了16亿元！但随着VCD行业整体竞争态势的改变，爱多无力抗争，逐渐萎缩。恒基伟业的商务通，曾经同样辉煌。创始人张征宇 1998年创办恒基伟业，推出名叫“商务通”的PDA，一句“呼机、手机、商务通，一个都不能少”，使得“商务通”变得家喻户晓。在强大的品牌推广和渠道建设支撑下，恒基伟业只用了两年时间，营业额达到10亿元，创造了一个中国电子消费产品的奇迹。然而，情况出乎意料地急转直下，有资料显示，到2001年年底，恒基伟业营业额减少到5亿元，2002年年底是2亿元，2003年年底不到1亿元。
昙花一现式的产品还可以举出很多。保健品、学习机、跳舞毯，无疑都是曾经的“好产品”，但经营这些产品的企业，却无一例外地与持续发展无缘。
是什么阻碍了这些曾经制造好产品、发现好项目的公司成为常青企业？
企业的衰败有很多客观原因，也有很多主观原因。但是，不管客观原因还是主观原因，可以肯定的是，企业的兴衰往往都是没有创新造成的，是自己打败了自己。
丰田汽车公司董事长奥田硕认为：“只有那些能够自如应付经营环境的变化，不断进行自我变革的企业，才能够超越时代保持住自身的优势。”
丰田汽车公司为了实现“全球化”的战略目标，面对汽车市场上美国推出一款新车需要5年时间、德国需要7年之久的情况，他们加快新车开发速度，并专门设立了首席工程师一职。首席工程师除了有权决定新型号的汽车设计方案外，还负责全盘考虑新车的市场前景，统筹生产制造各个环节以及挑选供应商等。从而使丰田新车型从概念到转变成商品，只需要不到4年的时间。
韩国三星电子集团首席执行官尹钟龙曾说过：“生存不是属于那些最能适应目前环境的企业，而是属于那些最能够适应变化环境的企业。在今天这个飞速发展的时代，一个企业如果不具备针对变化作出快速反应的能力，就无法生存。”
康柏公司自1983年开始运营以来，连续8年保持营业额和股价上升，在3年内就进入了《财富》五百强。由于产品质量好，尽管其价格很高，但顾客仍愿意购买康柏的产品。后来，随着更多的竞争者进入和顾客对价格的关注，康柏营业额开始下滑，并出现第一次亏损。面对市场变化，康柏公司重新调整公司经营战略，他们首先定出改革的六大优先顺序：产品、成本、价格、销售网络、公司定位及客户服务，并设立一个独立单位，负责研发低价产品。同时，简化主机板的制造过程，使新的生产线每分钟就生产一台电脑，比过去节省了7分钟，而且开始把组装工作外包。通过上述系列改革后，康柏产量增加了3倍，所有的产品成本和价格都大幅度下降。
将视角从传统的领域移开，向旁边看一看，往往就可以看到一片新的天地。美国商业银行就是通过主动改变自己，不与其他竞争对手雷同来扭转抵迷局面的。
当其他银行纷纷扩充产品线、提高利率吸引客户时，他们却把自己定位成“全美最便利的银行”。全年365天日夜无休；排队等候时，你可以顺便办一张贷记卡；在雨天，银行服务人员会撑着伞，把你送到车上；银行免费提供咖啡和报纸，并在大多数分（支）行设有免费使用的硬币清点机，颇受储户欢迎。因此，尽管产品选择有限，储蓄利率也是同类市场最低的，但顾客仍然趋之若鹜（2004年净增新开个人账户60万），而且成长惊人：1999～2004年期间，分（支）行从120家增加到319家，存款额从56亿美元飙升到277亿美元，贷款也从30亿美元增加到 94亿美元。
美国商业银行之所以能够异军突起，就是因为他们所选择的定位与众不同，自然，也就决定了他们所走的路线与众不同，独特的风格与吸引人的优质服务，自然成为了他们独占鳌头的杀手锏。
例如：在竞争日趋激烈的餐饮市场，如何用创新思维实施差异化经营，有效化解“开瓶费”之争，考验的是经营者的商业智慧。南京有一家大众连锁餐饮企业也曾与消费者有过“开瓶费”之争。后来，该酒店一招有违传统“行规”的“杀手锏”震惊餐饮业：在四家连锁店内开设“酒水超市”，上百种酒类和饮料与超市同价。结果，开设“酒水超市”半年来，食客天天爆满，没有一人要求自带酒水。虽然毛利率下降了，但各连锁店月营业额却从原来的15万元猛增到20多万元，利润总额大增，且“增长远超预期”。不仅如此，酒店还树立了良好的形象，受到消费者的热烈追捧。有时，我们不能改变环境，却可以改变我们自己。
正是这种及时调整和创新经营战略的意识，使一些企业走出低谷、摆脱困境，实现新的发展。如果察觉不到市场环境的变化，不能及时根据变化创新，可能就不会产生这种主动变革意识和行动，面临的问题将会越来越大。
