3.5 ARCI应用实例：当责在组织内的上下传承
在现代西式经营里，一个组织的最高权力者，不论实质上或法律上都是：CEO(首席执行官)，不管是董事长或总经理兼的，甚至有副总兼的。谁兼CEO，谁就是这个组织的最高权力者，对这个组织的兴衰凌替负有最终责任。在中国台湾，比较复杂些，真正的领导人可能是董事长，也可能是总经理，所谓的CEO则是自封的；法律上的负责人就是董事长，不理会一位自称是CEO的总经理。
一个有当责的组织(accountable organization)的最高负责人当然是A，但他也不能独断独行，他要有C，如董事会、委员会或内部外部自聘他聘的顾问；他还有I，要对I做经营绩效与重大讯息的报告，这个I通常是不同程度的“利害关系人”。狭义的利害关系人，通常指员工、顾客、股东及社区居民，广义的则更包括广大群众、政府、媒体及各纳税人了。
CEO的R就是他的政策执行者(doers)，包括各个副总、事业部总经理及各大项目负责人等，这些人是组织内的关键人物，他们不仅仅是“协助”CEO，更是要有独立执行力、要交出成果(要deliver！要get results！)的。所以，这些虽位阶属R的“关键人物”回到他们自己的组织中，就摇身一变，成为一个不折不扣的A了。他们在他们的辖区内担起当责，同时承担所有“天助我也、天亡我也”的事，不论是否天助、人助或自助，总是要完成目标达成任务。在他们的团队中，当然还各有其R、C与I，正如表3-8所示。
表3-8 “当责者”的传承
组织内最高管理阶层 ARCI
例：A：CEO
R：VP或VP/GM
C：董事会、内外部顾问、委员会
I：利害关系人
次高管理阶层 ARCI
A：VP或VP/GM
R：经理们
C：CEO或内外部资深者/顾问
I：部门内、外适当人选
其他管理阶层
那么，第二层的R回到他们更小的组织中是否又也成为A，又有他们的R、C与I呢? 如此这般，没完没了——也不尽然。再下去，常有一种所谓的跨功能/部门团队(cross-functional teams)运作。跨部门团队常常跨越部门、跨越组织、跨越国界，也跨越层级，跨越了传统管理。ARCI是跨部门团队运用的重要工具，应用所及无远弗届，也常没大没小的；其中案例如，格鲁夫(Andy Grove)在英特尔当CEO的时代里曾亲自下到一个团队里当R做事，然后报告给他的A；此时，不是官大学问大——在团队里他可只是一个R。
跨越组织的案例如：许多大公司的供应链团队，不只包括客户，还包括供应商——跨越组织与层级如此这般、又没大没小，也就不易发生自我设限，上级压下级，官大一级压死人的事件了。
3.6 ARCI应用实例：管理关键性营运重大案
彼得?德鲁克在1963年写成了他著名的管理书《卓有成效的管理者》(Effective Executive)，力倡有效的经营者一定要建立正确的优先次序(priority)。他也提出了订定优先次序的几个原则、执行方法及当情况与事实已改变时如何应变等。德鲁克念兹在兹，在他2005年辞世前的最后一本著作中仍在提醒经营者，不是在追求充分的情报或资讯分析，而是要有勇气做出决定，做出有优先次序的决定。德鲁克又说：做出优先次序其实还是比较容易的，更难的是做出“排后次序”(posteriority) ——决定什么不做，决定把别人的最优先排到组织的最后——多大的勇气!
好，如果你已经决定贵组织今年度六大重大营运项目——或所谓“重大案”(Critical Operating Tasks)，是指如有闪失，则后果严重，年度目标可能就难以达成的。表3-9的ARCI应用可以在角色与责任的厘清上提升人员的执行力。
表3-9 年度重大案管理
策略目标 年度大案 评量方法及里程碑 对年度总目标的影响 A R C I 所需资源
应用的关键是在决定攸关年度总目标成败的数个重大案(比方说，通常不会超过十个，不管你组织有多大)，在“重大案”选出后，一定要选定“当责者”(即A)。当责者负起全责，找出适当的R、C与I，以推动项目。明订各项数字数据，争取所需资源，看好“负责者”，尽力照顾好白色空间。这个大案成败的关键就在A；A不能责怪R的无能败事，不能责怪C的建议误人误事，不能责怪I在被通知后仍无声无息。
如果你是大老板，看的是全公司大势，则表3-10责任图解有助你一目了然大势。
表3-10 重大案责任的图解全貌
重要参与人员
重大案 1 2 3 4 5 6
一、 R A C I
二、 A R C I C
三、 I C R A
四、 C A/R I R
五、 R I A C
六、 A C R C
在这些“重大案”管理中，如果有些“要员”觉得自己忙坏了，却又没有A，只有一堆C与I，如表3-10中的要员4。那么，要员4可能是“位高权重责任轻，打球打到手抽筋”类型的。又如有数个A的，如要员3，就太吃重了，他确实很辛苦，放出一些A吧？如果有要员总是很自然地不会被派定A，如要员5，那么这个要员的“资格”可能需要再审查或再培养、再加强了。横向水平线也瞄一下，一个案子有两个A吗？会造成双头马车、权责困扰吗？或者确定要学学戴尔公司的“two-in-a-box”模式? 要小心的是，其在国内、国外失败的特例仍是偏多的。
