2.2.7 当责原理第七例
基于上述6例、6角度来看，我们可以发现，原来责任可以有两个层次，如图2-4所示。
图2-4 当责者与负责者的责任层次
在一个辖区内，通常有一个人负有最后成败责任的当责，即A；在当责之下，有许多人分担许多不同的责任，如R1、R2与R3等。
R1、R2、R3是专业人，也正是执行工作的工作者(doers)，他们负责执行那些被授权的职务内容。A负有当责，是个经理人，要通过他人完成工作，也要对辖区项目的成败负起最终责任，承担起正面性或负面性的后果(consequence)。
当责的人不能在辖区内找借口，图2-4的辖区内，有R1、R2与R3 各负责的专区，是比较不易出错的地方，周围广大的区域习称“白色空间”(white space*)，或中文的“三不管地带”——R1、R2 、与R3 三个人都不管的；这区域正是执行力脱钩、沟通力不透、互踢皮球的灰色地带。通常，项目没能交出成果，原因都在此，故也是当责者重视的地方；这个地方包含各种活动，有专业的、非专业的乃至天灾人祸——有可抗力、不可抗力的。有些事件发生时，对当责者是有利的，当责者兴奋之余每呼：“天助我也”；有些事件对当责者，形成雪上加霜，就成了“天亡我也”。但，当责者要认清的最公平法则是：不论天亡我也，或天助我也的事件，都能一肩承担，不找借口。
举个例：如果，你的公司设在纽约世贸大楼，在“9?11”事件中全毁了，你有“责任”吗？
在法律上，你应该没责任；但，在企业经营上，你绝对负有当责——就因为你原就认定负有当责，所以，你会做风险分析、做异地备援系统、做紧急应变计划、做……因为有当责概念，所以摩根士丹利投资银行可以在30分钟后，立即在附近第七街成立应变指挥中心，并随后与新泽西州第二办公室恢复各系统运作。摩根士丹利是世贸大楼最大承租户，3000余名员工分处25楼层，但劫后重生，而其他绝大多数的公司却从此一蹶不振，或就此销声匿迹。这批人同声一叹，这么大的天灾，谁也不必负责，谁也没罪，天意如此。
那么，小一点儿的灾难呢？如果你负责一条生产线，在产品供不应求、需求极其旺盛下，你的产线又遭天雷打毙，无法生产——你当然是无法控制老天打雷，你会有责任吗？
当然有，你负的是当责，你为何没做预防或备案措施？纵使事前、事中、事后都进行妥善措施，但当责在身你还是难以怨天尤人，最后说不定还丢官走人，公平吗？你看过许多冰雪聪明的CEO也如此这般丢官走人，公平吗？且不论公平与否，实际上，企业是一直这样残酷地运作着。或许，长叹一声，官运不济，又奈他何？只是，长叹后如敢承认失败，那么或有机会东山再起；如陶醉在虽败犹荣，或麻醉在愤世嫉俗下的，恐怕都难望再起了。
不管在什么状况下，当责作为个人或公司价值观，可以武装你的思想、心态、态度、行为、行动，乃至成果，或失败后的重建。“当责”，当多给你一份振奋良机。
2.2.8 当责原理第八例：锐西(RACI)法则
责任有两个层次这一观念，事实上已延伸应用于所谓的“锐西法则”(RACI)中，应用于美、欧大小公司的流程管理、项目管理、产品开发、软件开发、跨部门/跨国/跨公司管理；应用以厘清角色与责任，又称“责任图解” (responsibility charting)。这种责任图解涵盖四种不同角色、四种不同责任，能有效推动各种活动，其定义如下。
? R是：负责者(Responsible)
其是实际完成工作任务者(“doer”)。负责行动与执行，任务可由多人分工，其程度由A决定。
? A是：当责者(Accountable)
其是负起最终责任者。具有确定是/否的权力与否决权(veto power)，每一个任务活动只能有一个A。
? C是：咨询者(Consulted)
其是在最后决定或行动之前必须咨询者，可能是上司或外人；为双向沟通模式，需提供A充分且必要之资讯。
? I是：告知者(Informed)
其是在一个决策定案后或行动完成后，必须告知者。在各部门、各阶层或后续计划者，为单向沟通之模式。
这个定义广泛用于微软公司、杜邦公司、美国PMI、英国ITIL组织、许多大中小企业、许多顾问公司及许多管理论著中。
或者，我们可以用简化的英语来说。
R： 是“The doer”，是“Position working on the activity”。
A： 是“The buck stops here.”，是“Position with yes/no authority”。
C：是“In the loop”，是“Position involved prior to decision/action”。
I：是“Keep in the picture”，是“Position that needs to know of decision/action”。
“责任止于此”(记得杜鲁门总统的座右铭“The buck stops here”)吗？他是整个国家的A。如果以图形来表示，图2-5最合适。
图2-5 角色与责任的图解
左边的R与A是实际上在推动各种活动的运作实体，分别负起责任，完成各项任务。同时，他们通过中间沟通界面，在右边取得协助与支持系统：其中一个是“事先咨询者”C，他提供宝贵资讯与经验，乃至更多协助；但无否决权，这个C常是高职位者，通常运用的是影响力而非权力。另一个是“事后告知者”I，如是人事，可帮忙找人；如是财务，可给资金；如是后续计划主持人，亟需资讯等，他们都需要知道你的重要进度。
在下一章中，我将详细讨论分析RACI的应用。
回顾与前瞻
本章第一节的“同心圆”模式，获得许多读者与学员的热烈回响。一个很负责的人，如果不能继续往上提升到当责的境界，就很容易像陨石般坠落到保护主义者、受害者，甚至一直到图2-3中仍未提及的“0%的责任感”者——这些人不只连权力责任都不要了，他们还可能自残自废自困，总是期待别人的协助或施舍。
数学模式也很受欢迎，许多人看到0.6一直乘下去会变为零，都瞿然而惊；但，看到最后一项“由受害者转当责者”，仍有机会转为无限大时，也充满着转型希望，与期待转型后最后的赢。
这个最后的赢，其实也有挑战期限制的，记得在一次为期两天的研讨会中，第二天一早，这位数百亿级公司的总经理就提出挑战，他说：如果0.6乘太久了，1.05是很难再救起来的！诚哉斯言，一针见血；“受害者循环”是不能待太频或太久的，否则还是难救起的。
当责如果用在自我提升上，其实连5%都太多了，日本最大网路购物公司的乐天市场，是三木谷浩史先生创立的。他说，如果你每天都成长1%，一年后就会比现在强大37倍，数学式如下：
1.01×1.01×1.01×1.01×……(乘365次)＝37
又是一件令人瞿然而惊的事。
你不相信吗？如果从今天起，你每天比前一天增重1%，一年后的今天，你会增重达37倍。
谁要为你的学习负责？让我们为自我学习负起责无旁贷的当责，如果你30岁，已停止了学习，你是30岁的老人；如果你60岁，你仍学习不辍，你是60岁的年轻人。
