挖掘各方智慧：摩斯拉和意诺新
从Orange的例子中，我们看到企业在雇员、开发人员、企业家和消费者各层面进行了群体创造型创新，并从中受益。此外还证明了将这种类型的参与平台落实到位并不是件容易的事。最大的挑战是发现何种互动能够带给企业群体创造，何种互动要受到控制。维基百科的共同创办人吉米·威尔士说道：“如果一个企业认为将建设网站的工作全部外包给使用者……那就完全曲解了它的职责。企业的工作是给使用者提供一个架构来促进合作，而这需要付出很多。”
许多企业和研究者曾尝试过群体创造型创新，但都以失败告终，因为它们总是在某个领域遇到瓶颈。有些是没有设计出合适的平台，有些是没有理解如何让参与体验吸引内部和外部的利益相关者。只是单纯地提供一个开放的平台并不能保证人们能充分地使用平台。
在如何建立合适的群体创造平台方面，摩斯拉和火狐浏览器提供了很好的例证。摩斯拉的董事长兼前任首席执行官米切尔·贝克很早就意识到必须在保持控制与激励人们尽情发挥之间找到一个平衡点。摩斯拉的员工超过120名—贝克认为，没有他们，“我们有可能是很好的开源项目，但绝不会在网络领域有战斗力”。摩斯拉的决策过程是高度分散的，将产品开发、软件编码、产品发行和推广都外包给志愿者社区。但正如贝克所说，在整个过程中，他们必须有极端严格的纪律。她说：“如果你想接触进入火狐的代码，那么这个过程是很有纪律性的。但还有很多其他的参与环节是不需要这么严格的纪律的，比如扩建、产品本地化、开发新产品等。”
如果将摩斯拉比做整个体系的心脏，那么它的社区就是四肢。比如，如果没有社区，3亿用户就无法接触到火狐。摩斯拉提供了一个平台—一个人们可以在上面工作的“脚手架”—这样社区的每个成员都可以参与创新。平台上有一些决定代码事项的人并不是摩斯拉的员工。贝克说，一些专业知识过硬的人是雇不到的。火狐只有给这些稀有人才提供群体创造的体验，它才会走向成功。
群体创造型创新面临的另一个挑战是培养内部和外部设计者在生产过程中的合作意识。吸引外部人才绝非易事，让内部开发人员接受外部的想法更是难上加难。
在应对这个挑战方面，意诺新公司比大多数企业略胜一筹。意诺新是一家用外部研究方法解决企业内部问题的网络公司。它已经在很大程度上掌握了吸引外部问题解决者的方法，但如何克服客户内部问题仍处于探索阶段。意诺新创建于2001年，资金来源于药品制造商礼来制药公司，公司成立的目的是解决其他公司内部积攒的问题，客户公司有礼来制药公司、宝洁、艾利丹尼森、索尔维和许多其他大型企业。这些“搜寻者”企业给“问题解决者”的现金酬劳从5 000美元到100万美元不等。20多万名来自200多个国家的工程师、科学家和车库发明家都已注册成为问题解决者。一家瑞典公司SCA在意诺新网站上发布过一项难题，结果显示意诺新的解决方案投资回收期不到三个月，平均投资回报率为74%。2009年年末，网站上发布了930道难题，悬赏金额为2 250万美元。难题解决比率从2006年的30%增长到2009年的45%。许多搜寻者企业是公认的创新企业，拥有大规模的内部研发人员，但它们还是去找意诺新，因为在它们自己的研究范围之外，意诺新的解决方案能够使企业增值。人们发现一个解决者在那些他/她没有专业知识的领域成功的概率不断增长。
意诺新的首席执行官德韦恩·斯布拉德林说：“多样性是秘诀。我们不只局限在一个公司的研发部门，而是走向世界，咨询各类企业家和顽固问题解决者。他们能够理清一些你我都无法理清的头绪。”意诺新很清楚自己应该了解网站上各式各样的经历，并且已经学会密切关注搜寻者和问题解决者之间的业务互动与体验。举例来说，2009年意诺新重新设计了它的网上“项目工作室”，以便双方能更好地进行对话。意诺新还想出了保护所有参与方知识产权的方法，这对于一个解决方案中介公司来说是很复杂的问题。
