一些行业中的管理者们在制定航空业战略的过程中拥有相似的观点，西北航空公司副总裁迈克尔?莱文在1996年曾说过：“我认为在历史上，航空业从来没像真正的生意那样运营过，经营生意的目的是能获得资本回报并最终能回报股东。而在历史上，该行业被精心运营得像玩具火车一样，也就是你费尽心思去赚足够的钱用来买更多的设备。”前莱克航空的创始人弗雷迪?莱克爵士曾说过：“传统的航空公司没有意识到他们似乎拥有过多的飞机，也许他们将太多的钱花在购买飞机上而每个飞机的飞行时间却不足。”27
正如在前面指出的，航空业的并购决策需要基于很长时间的经验考虑，而不能简单地基于当前经济状况（或者基于某种对未来连续的或不间断的预测）以及行业情况。决策应该不仅仅在乐观的预测中有经济上的意义，而且应该在政治以及经济环境不佳的情况下也有经济上的意义。
避免商品化
美国航空为了克服自己提供的服务商品化以及为了提高客户忠诚度，于1981年首先发起了常客户旅行计划（Frequent Flyer Programme，FFP），其他航空公司也紧跟其后。很多航空公司在给予FFP积分的时候都很大方，这给自己造成了很大的负担（FFP积分可以兑换成免费旅行）。作为补救，他们对FFP积分兑换免费旅行做了很复杂的限制，在这个过程中疏远了客户。现在，航空公司需要重新审查自己的FFP计划，并且在奖励客户忠诚时采用一种合理的策略，这种策略不应损害企业的获利能力或者疏远客户。有趣的是，一项调查发现，FFP计划是影响客户满意度最不重要的因素，排在它前面的因素有机场检票、航班路线、航班班次以及航班服务人员。28对于很多成功实施FFP计划的航空公司是值得一提的，新航和澳航对于折扣高的机票不给予FFP积分，这样可以消除很多FFP计划里存在的不公平现象（授予积分不考虑支付的价格）。西南航空允许客户用FFP积分自由兑换某个航班上的空位置。
