在一个对于并购以及新航程的开发有很多限制的行业中，使用战略联盟可以很好地满足你的目的。战略联盟可以满足乘客不断增长的对于全球旅行的需求。此外，在一个精益成本管理结构对于生存非常重要的行业里，有些航空企业可能会在缺乏规模经济或者在不具备竞争优势的领域里错误地经营，这样就需要将这样的业务让给自己的战略合作伙伴经营。在航空业收益差的时候，进行航班协调、提供交互服务（如检票以及维护服务）以及共同采购以达到规模经济的目的，这时候采用战略联盟的方式可以有效地达到上述目的。
战略联盟和兼并相比的一个优势是隐含成本很小，因此即使在没有政策管制的领域，这种形式也很重要。例如，兼并能导致机种的多样化，这样会增加很多种成本，像维护、修理以及机组人员工资成本。如果兼并的资金来源于借贷，这样会增加风险。即使以后对于并购的政策管制会取消，战略联盟仍然会是航空公司的一个重要战略选择。航空公司的管理者们可能会努力维持联盟的稳定性（毕竟低进入和退出成本是战略联盟两个关键的优势），并且努力发展他们的“联盟竞争力”。业绩良好的联盟一般都将合作伙伴的互补技能、兼容的文化以及服务水平整合起来。
避免羊群效应
航空业的周期性情况使得管理者们在制定像有关收购以及薪资的战略时很困难，制定的战略在当时似乎是合理的，然而事后可能会给他们带来麻烦。例如，在20世纪80年代后半期，基于对交通业增长的乐观预测，航空业的管理者们投入了收购的狂潮，于是在1990—2001年间共投入4 000亿美元，采购了7 000架飞机。25当预期的增长由于经济萧条和海湾战争没能实现时，这些航空公司将大量飞机出售。26有趣的是，很多飞机都以较低的价格被新进入者（廉价航空公司）买走，这些公司随后将强有力地和传统航空公司竞争。行业的产能过剩同时也导致了一些毁灭性的价格战（1992年在美国发生过）。
