例子：
1996年年底，一次在华为总部的7层与任正非相遇，任说：“李玉琢，你应当经常来汇报莫贝克的工作呀。”我说：“任总，莫贝克的重大问题或需要请示的问题我都会及时汇报，但日常工作用不着天天汇报了。我这样的干部应当为你分担压力才是，如果大事小事天天请示，要我们何用？”从道理上我没错，我也是一直这样做的，我认为当干部就要担起责任来。但任似乎对下属不断请示报告更感兴趣。
李玉琢实际上已经发现了任正非的工作风格：喜欢下属不断请示报告。但是，李玉琢没有去采取相应的行动。李玉琢的失误在于，他心中有一个上下级关系的“理想模式”，他自己在按照这个模式做，并且认为任正非也应该按照这个模式做。但任正非不是完人，不是按照“理想模式”塑造出来的老板—没有一个老板是这样的。最终，李玉琢很快被免去了莫贝克总经理的职务，后来与华为不欢而散。
■ 急上司之急
你还要知道，他长远的工作目标是什么，他近期的压力和工作重点是什么。
如果你听说上司夜里睡不着觉，马上就知道是为什么，那么恭喜你：你在很大程度上是合格的下属。如果你的上司在为营业额太小而夜不能寐，你却去提议放弃一些利润率不高的大客户，必然要碰一鼻子灰。
职位越高，管理上司就越重要。因为职位较低的工作，任务一般都比较明确，比如销售员就是要多销售。而职位越高，任务就越不明确，因此就越需要向上沟通（以及水平沟通），确定自己的工作重点。比如销售总监，他的工作重点是扩大销售额，还是推广新产品，还是扩大销售团队？这需要根据他的上级—负责销售的副总裁或者总经理的工作重点来确定。
■ 我为上司提供了什么价值
在跟上司的关系上，你要问自己三个问题：我在哪些地方为上司提供了价值？我在哪些地方妨碍了上司创造业绩？我还可以在哪些地方为上司提供价值？你可以在一张纸上把你的回答写下来。然后，拿着这张单子去跟上司沟通，看他是否同意你的回答。
我向你保证两点：第一，他肯定有不同意的地方。你想到的答案，肯定不是他想到的全部答案。第二，这可能是有史以来，他最愿意跟你进行的一次谈话。
当然，这样的谈话，你们应该定期进行。你的上司往往比你更忙，跟他约定这样的谈话时间是你的责任。你应该至少每个月约定一次这样的谈话，在每次谈话之后就确定下次谈话的时间。这样，你不会让上司感到意外（这是德鲁克说的管理上司的另一大忌），也不太可能发生诸如“我们要把你的团队裁员30%”一类的上司让你感到意外的情形。遗憾的是，跟绝大多数管理的真理的命运一样，很少有人心平气和地去找上司进行这样的谈话。
■ 了解关系的另一半
管理上司是管理跟上司的关系，而你是关系的另一半，所以你不但要了解上司，还要了解你自己。在上下级关系中，你要了解你自己对权力的态度。
你对上司的权力比你大，是心平气和，还是愤愤不平？如果你不同意上司的决定，你一般是直言不讳，还是默不作声？领导力大师约翰·科特举过这么一个小案例：
有一个人和他的上司每次出现意见分歧时都会发生矛盾。他的上司的典型做法是坚持己见，决不让步，而这位下属就和他较劲，坚持认为自己有理，在争执过程中，他把内心的不满化作犀利的言辞，狠狠抨击上司推理中的逻辑谬误。而他的上司变得愈加固执。争吵的结果是后来他尽量避免与上司进行任何有可能引起冲突的谈话。
