一个直觉反应，就是拿一片头痛药来治疗头痛。也就是说，假设治疗方法只是对诊断结果进行逆向的对症下药，这并非有益的医学理论，甚至这样的医学逻辑会很糟。这种逻辑相当于强化直接竞争战略，以击败竞争对手为目标，相当于鼓励在制作传统乐器时降低成本，相当于支持在制作纯天然肥皂时加入其他成分。这种逻辑，直接否定了细致了解顾客内在需求的必要性。这种逻辑将导致这样的结果：叉车只负责把箱子堆好，却无法让叉车司机开车作业时看到；洗碗机做好了其他一切事情，却没有去除顾客最想洗掉的粘在盘子上的烧焦的鸡蛋和饭粒；钢琴在家中闲置，积满了灰尘。
回归真正的战略，就是挑战那种直觉反应，不向它妥协；就是抵制那些简单的答案，寻找向顾客提供价值的最好路径和方法；就是提出“产品究竟是什么”这种看上去非常简单的问题。总之，回归真正的战略，就是要充分重视管理的战略部分。
我在做企业战略顾问时，通常会告诉客户：一个特定战略的周期最多是3年。这是因为战略是关于顾客、竞争对手以及公司所处环境的函数。因此，在一个不断变化的环境中，高层管理人员必须时刻关注特定战略的有效性。我在本章引用的案例无一例外都是这种情况，在1990年，它们都是非常好的战略，但在今天，就不能算是非常适合的了。当然，在当初形成这些战略的背景和环境下，它们还是比较适合的。总之，了解顾客的内在需求一直是制订战略的首要原则。
在回顾本章内容时，我想到的另外一点就是，功能战略远比产品战略重要。因为前者往往周期更长，对利润的影响更深远。日本尼桑汽车公司的竞争对手，比如说美国的克莱斯勒公司，拥有更好的分销渠道，因此，克莱斯勒便努力在产品创新上寻找解决方案，而且也确实推出了一些突破性的产品，例如Z车系、切诺基吉普车、小型货车等。然而，这些创新性产品很容易被模仿，特别是当竞争对手拥有强大的营销和分销网络时（例如日本的丰田公司、美国的通用汽车公司），它们就会生产相似的产品，那么创新者的优势便逐渐减弱了。在长达10年的时间跨度中，最后的赢家将是那些拥有强大的功能方面的能力（大部分是在营销、服务、物流和采购方面）的公司。一旦这个优势形成了，就难以被赶超了，就像花王公司的沐浴乳添加剂巴布那样。今天，沐浴乳添加剂产品市场是非常庞大的，大部分消费者基于品牌提供的产品来作出选择，从草本精华到他们最喜欢的温泉效果都有。同样，现在咖啡过滤器装有内置的去氯装置和研磨机已经成为行业标准，有的甚至还配有内置的烘烤器。因为新鲜咖啡豆的价钱只有烘焙好的1/10，所以配有烘烤器的咖啡过滤器更经济实惠。
自从此书首次出版以来，业余摄影市场获得了很大发展。除了我之前描述的快门相机之外，一次性相机或可多次使用的相机也出现了。这些一次性照相机使用的胶卷约占日本国内胶卷销量的20％，尽管这个比例听起来很高，但是实际上这一发展趋势比开始我们想象的要弱。为什么？部分原因在于，消费者其实对自己的选择还是很困惑的：是选择传统相机、一次性相机、全自动成像相机，还是数码相机？然而，即使在不久的将来，数码相机也被淘汰了，但只要冲印店配备了数码冲印的机器，那么，冲印机数分钟内就可以冲印出照片来，无论是传统胶卷、软盘、图片、基于互联网的图像数据，还是数码相机里的芯片，其上面的图像信息都可以冲印出来。换句话说，随着冲印技术的发展，照相的方法实际上已经变得无关紧要。柯尼卡公司已经开发了一种名为QD21的相机，它针对的是21世纪的数字网络环境，也可以使用传统的溴化银相纸将照片冲印出来。柯尼卡公司的战略，就是实现顾客价值最大化，并且持续不断地向顾客提供价值。全球化经济正从以产业附加值为主导的经济转向以信息附加值为主导的数字经济，因为消费者无法清晰表达甚至不能够完全认识到自己的需求，所以，信息经济时代实际上有难得的发展机会。远见卓识者可以借此推出一种产品或服务，消费者也许会欣然接受；但另一方面，如果生产商在技术层面走得太远，产品过于复杂，那么消费者可能不会接受它。
许多公司曾尝试使家中的电视机成为网络终端。显然，那些需要上网的人，购买一台新电脑再也不是什么问题。因此，必须寻求新突破，特别是在顾客心理方面，使电视和网络能够兼容。
