从一开始，对社区义务的承诺就是我们的基本原则。我们这样做是因为这是正确的做法，这也使星巴克的伙伴们为他们所工作的企业而感到骄傲。在星巴克，我们是人，所以我们不必总是直奔生意而去。但我们要努力做好自己，实现自己的价值。我们希望公众根据我们的意图和行动来判断我们，而不是根据道听途说。
怎样做到既“大”又“小”？
最终，解决这些困扰的钥匙掌握在我们的咖啡师手里。一旦开出店铺，站在柜台后面的人，做出浓缩咖啡和售出咖啡的人，他那张脸就是星巴克的形象。顾客才不在意星巴克是不是开得遍地都是，如果店经理就是他相熟的邻居，而咖啡师是她儿子的朋友或是她所喜欢的一个熟人，他们就会由衷地接纳你。
可是，我们怎样才能解决新来的咖啡师对星巴克的认同呢？我们一个月要聘用500多人。这么一个一个城市地扩展，零售店的形象很容易落入一种窘境。在星巴克的发展中，怎样才能让每一个咖啡师都对咖啡有一种激情，有着同样的驱动力，有如公司早期的咖啡师那般发自内心的行动呢？
如果你问星巴克早期伙伴，他们的工作动力是什么，他们会说那就是亲密的气氛和共同努力的目标。1987年，我们只有不到100名伙伴，办公室和工厂都在一幢楼里。店经理有什么要求可以打电话到工厂，几个小时就可以把事情搞定。我有一个开放的政策，谁有什么烦心事，都可以到我办公室来找我。我们一起为孩子生日开庆祝会，为父母过世哀悼，在每年万圣节举行扔馅饼比赛，人人开怀大笑（馅饼从未扔到我脸上，奥林和贝阿倒被扔过）。戴夫·赛莫尔曾于1982年在我们工厂做过配送工作，后来成了我们非正式的摄影师，他有一大盒子照片和底片，都是在那些聚会上拍的。
我曾觉得市场部是星巴克最重要的部门，但今天想来，我得说，人力资源部的重要性无可比拟。我们的成功完全依赖于我们所聘用的人。不论我们的市场销售、门店设计、门店地址、门店运作、新产品或是研发项目做得多么出色，最终都要通过公司的人来体现并赋予其活生生的意义。每一项功能的运作情况，完全取决于人们相互间的感觉和对星巴克的关注程度。
可是，如何让万名伙伴对公司产生亲切感？我一直在思索这个问题。
给伙伴以股票期权可能是最好的一个方案，它使公司保持个性，也让伙伴之间充满关爱。作为一个伙伴和共同股东，甚至最边缘的咖啡师都会产生一种与公司息息相关的感觉。
平均算来，我们的计时工资在同行业一直居于较高水准，而且我们提供的福利在同行业中别无他例。另外，我们起草了一系列条款以确保伙伴的独立人格和地位。另外，为了回应伙伴的“使命评议”，我们还设置了公开论坛，让伙伴与我们进行直接的交流。
每年秋季，我们召集全美国和加拿大的地区经理来西雅图举行领导团队会议。我们向他们展示中心的工作情况，并以大组和小组的形式和他们进行交谈。我们从每一地区每一部门中评选出“年度杰出经理人”，邀请他们出席西雅图的年度晚餐，席间对他们进行表彰。
每一家门店都有电子邮箱，叫“星巴克日志”，我们一直努力与零售店的伙伴保持联系。凡遇到公司有重要消息，我会把录下的信息发给所有的伙伴。只是这种干巴巴的声音，不能完全起到亲临现场的作用。
