苏宁触发行业三次巨变的营销创新
在许多人眼中，苏宁是一家拥有上千个店面的超级航母。“买电器，到苏宁”，这句耳熟能详的广告语，也让很多人把苏宁营销简单地理解为就是卖电器。事实上，终端店面的电器销售，只是苏宁企业营销的冰山一角。把苏宁简单化地看成是“卖电器的企业”，谈苏宁营销创新只看到店面的那一部分，是无从认识真实的苏宁的。苏宁营销正如那句西谚：“Morethanmeettheeyes.（事实远比看起来复杂。）”
每每站在行业转型的角度，奉行大营销理念，坚定创新意识，是成就今日苏宁连锁奇迹的背后力量之一。可以说，苏宁20年的营销史，折射出的是整个家电行业的演变历程。苏宁每一次大的变革与创新，改变的是一个企业，影响的是整个行业。
苏宁创新营销之所以能够触发整个行业巨变，主要是因为以下两点：
其一，双重视野的企业战略观。张近东对苏宁营销高管常讲，既要低头拉车又要抬头看路，要看长远的路能不能行得通，要看眼前的路扎不扎实。卓越企业的共性是采用双重视野制定企业战略，通过商业直觉和有意识的规划，既专注于短期运营，不会为了未来极具诱惑的目标而无视和透支现实的生存条件；又着眼于长期运营，不会为了眼前的利益忽视和放弃未来的愿景。苏宁每一次创新，既有现实的考虑，又兼顾长远利益，立足当前，亦放眼未来。
其二，相容性增长的企业个性。苏宁的创新，追求的是在和谐的上下游关系中，专业分工，共同赢利，共同发展。面对同行业的竞争，苏宁一贯认为，竞争是永恒的、对手是相对的。要尊重对手、培育对手。有市场就有对手，有对手我们会更加警觉、自觉地发展。
No1.业态模式创新：开创家电零售连锁模式
20世纪90年代中期，随着中国经济的发展，中国家电消费者开始希望得到更快捷、更贴近生活、更优惠、更优质的服务，但当时的家电流通业无论是业态上还是规模上，流通企业也无论是在硬件还是软件上，显然是无法满足这些需求的；而中国家电市场从供不应求逐步转变为供过于求，对当时的多数厂家来说，也是无法适应的。所以无论是消费者还是厂家，都在呼唤中国家电流通业的突破，正是在这种背景下，苏宁电器果敢地站出来，顺应市场要求，进行业态的转变，率先转型作连锁零售，建立自己的零售终端体系。
在业界，苏宁因低调而出名，低调得让行业外的人士常常产生误会。当家电连锁席卷中国，人们在回溯中国家电连锁的历史之路时，许多人，甚至包括一些业内人士，都不知道这样一个事实：苏宁不是家电连锁的追随者，而是开创者；它是家电连锁业的探路先锋和开拓者，而非半路起家、横空出世的模仿者。
苏宁是中国整个家电业的全程见证者。苏宁认为，如果把自己的成长史作为一部营销发展史来看的话，其本身就是中国渠道商和上游制造企业分工协作的过程。在此过程中，中国市场上的家电产品从供不应求到供大于求，从大件的耐用消费品过渡到日常生活用品，从奢侈品逐步普及为必需品。其间，厂商之间的关系依据市场动态而不断演变，从卖方市场过渡到买方市场，其中的曲折坎坷，今天的绝大多数家电连锁企业并非这段历史的亲历者，没有亲身的参与是很难体会得到的。而正是这一特殊的转型时期，催生出中国家电连锁业态。
可以说，中国家电商业企业在20世纪末才进入快速成长期，而其得以快速成长的强劲动力来自于家电连锁模式。以苏宁为领跑者的中国商业企业总结自身实践、借鉴日本家电连锁企业的经验，结合中国国情和行业发展特点，开创了中国特色的家电连锁模式。经过短短6年的快速发展，中国家电连锁从区域走向全国，展现出旺盛的生命力。很多人开始熟悉家电连锁，是在2000年之后。毕竟，进入新世纪，满大街的家电连锁店和媒体上连篇累牍的促销广告，让人无法不关注它们。然而，世间万物皆有其来历，没有什么事会莫名从天而降。任何新事物的诞生，都必须经历一段痛苦的孕育过程。
