简单苏宁
简单就是力量。管理的最高境界不是为了完美，而是为了公平与效率的和谐；不是为了管理而管理，而是为了有效才管理。即使现在拥有了庞大的组织，苏宁依然保持着简单的文化。
虽然苏宁拥有庞杂的组织结构，以及多达14万名的员工，但是在苏宁内部人际关系却相对比较简单，也没有像一些大企业那样，山头林立、各自为王。整体而言，苏宁在张近东的领导下，依然保持着创业时期精神上的一致，大家在企业发展的共同愿景下努力工作。信息系统的建立更强化了这一点。
苏宁希望实现管理的精细化，同时也希望实现管理的简单化。因为将管理移植到了系统中，苏宁绝大部分的业务都可以在系统上处理，大部分权力都被内化为制度。在苏宁，工作得是否顺畅、是否得心应手，并不在于人情关系有多广、与有权的领导是否亲近，而在于能否在流程和制度中工作。
简单化的工作作风和管理作风已经成为苏宁的一种文化。在苏宁看不到过多的繁文缛节，有的是尽量缩减事物处理的流程，高效率地响应市场、消费者的需求。管理学大师迈克尔·波特说道：长期以来，管理的层次高低往往和是否复杂高深联系到了一起。这除了偶尔的必要情况之外，很多潜在因素往往来自经理人对管理复杂化自身的需要：复杂化可以让工作看上去更重要，可以用来证明资金、时间和其他资源投入的合理性，可以为贻误时机、办事拖延找到借口，可以为逃避责任提供理由等等。
在苏宁，以上情况为其管理体系所排斥，而复杂化的反义词-简单化恰恰是苏宁管理制度化和标准化的内在要求。在苏宁看来，好的标准总是简单而富有效率。它摒弃烦琐，始终面对目标，显示出原因与结果。这也是苏宁制度化、标准化追求的目标。
如今，苏宁电器经营体系相当复杂，商品品种繁多，包括数种经营品类、几百种品牌、上万种规格型号；苏宁连锁店遍布全国，不同的地域有不同的文化、不同的消费习惯，以及不同的顾客群；而且苏宁的服务链很长，包括采购、店面销售、配送、安装、维修等，这些复杂的运作过程必须进行简单化处理。
苏宁的“简单化”就是对所有复杂问题进行“共性化”的提炼，寻找逻辑链中的主线。通过对复杂问题的“关键联系点”进行“因式分解”，实行“定点爆破”，将定性分析、定位分析与定量分析有机结合起来，建立了苏宁特色的简单化系统，也形成了苏宁特色的简单化管理。
信息化军规
农业的时间单位是月，工业是天，信息化是秒。苏宁通过这种大规模的信息化建设，弥补了农业社会到工业社会的必修课，并且一步将自己带入到一个崭新的时代。信息化的水平实际上决定了零售企业所处的商业时代。
没有规矩不成方圆。连锁经营强调复制，只有复制才能扩大规模，而复制的另外一层含义就是标准。因为只有标准化的东西才有可能，也才容易被复制。
连锁的这种业态传到中国，本身大家都不是特别熟悉。作为国内最早做家电连锁的企业，苏宁也是一路摸索过来。从苏宁的企业经营历史就可以看出，信息化让苏宁的“内在气质”发生了根本性的改变。苏宁在大力发展连锁的过程中，发现了标准的重要性，发现了需要一个工具来帮助自己突破极限。因此，苏宁甚至愿意牺牲暂时的市场地位，埋头大力发展自己的“内功”。等到大规模的信息化建设告一段落，与苏宁的企业规模和连锁业态相适应的系统上线之后，立马产生了巨大的“核爆炸”，并迅速传导到市场。苏宁只花了几年时间，就夺得了家电连锁的市场首位。
这是信息系统的威力，也是连锁的威力、标准的威力。事实上，从传统的农业文明走向现代化的工业文明，其中显著标志之一就是企业生产和商业运作的标准化管理。在苏宁，标准化管理就是在整个管理体系中，针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人为最小管理元素，制定细而又细的科学化、量化的标准，并将其贯穿成一条环环相扣的流程，再按标准进行流程化运作和管理。这种管理，已经细化到每一个决定成败的细节，并关注每个标准之间的方向性和连贯性，目标是让每一个决定成败的细节标准化、流程化、规范化、程式化。
苏宁管理的标准化，主要通过制定规范化的流程来实现。对于已经明确的流程，苏宁的做法是通过各种作业指导书和工作表单将其固化。这样，不管是谁，只要按照流程操作，最终的结果都是一样的，与个人能力、经验、权力和地位无关；反过来，不管是谁，如果不按照流程操作，就会寸步难行，处处遭到“封杀”。不仅如此，流程还使得每项工作的结果都具有可追溯性，即谁的错，错在哪里，怎么错的，都能追查到，这样，流程就使得苏宁的各项工作越来越精细化。另外，流程还使各部门、各岗位的工作更有预见性和计划性。
值得强调的是，苏宁在固化一个流程之前，往往要做流程优化的工作。流程中的相关部门和人员要一起研讨整个流程中是否存在疏漏或不合理的环节与内容，是否能够给客户创造价值。在此，客户不单指企业外部的客户，还包括企业内部相关联的部门和岗位。
我们都知道，连锁经营最本质、最核心的问题就是标准化运作和管理，并且在这个基础上不断地复制延伸。这在苏宁看来，就是科学管理理论在流通领域管理实践中的延伸、复制和再创新。
