信息化与企业管理理念
信息化给苏宁带来的改变是方方面面的，不仅包括表面的各个业务流程，也包括内在的管理方式和企业文化。
即将进入世界500强的行列，苏宁在管理学上的一些突破更加令人关注，即苏宁是如何破解千亿级企业管理难题的，是如何改造了权力在组织中的运用，如何让企业变得更为简单、统一、透明而标准化的。
破解千亿级企业的管理难题
小企业有小企业的艰难，大企业有大企业的困惑。如何实现跨区域、集中化的管理？从层级化管理到专业化服务，苏宁的信息化解决了企业管理中管理幅度和管理层级的平衡矛盾。从“物理集中、逻辑分散”到“物理集中，逻辑也集中”，苏宁实现了真正意义上的中央集权。信息化也使得统一、透明、标准化的制度流程得以现实地执行。
2010年8月29日，全国工商联“2010中国民营企业500家”榜单发布，苏宁电器以1170亿元名列第二。在中国民营企业500强的榜单中，大部分企业都是制造企业和房地产企业，苏宁以批发及零售企业的身份登上榜眼之位，很值得深入思考。
只用了20年，苏宁就造就了一家千亿级企业。用张近东的话说，苏宁还是一家完全靠市场竞争走出来的企业。和很多央企和国有背景的企业相比，苏宁的成长之路殊为不易，但是也更值得苏宁人自豪。
20年来风云变幻，苏宁可谓创造了一个中国商业史上的“奇迹”。用“奇迹”来形容苏宁并不夸张。实际上，在中国这片神奇的土地上，发生了太多的商业传奇。许多企业爆发式地增长，很快做大，声名如雷贯耳，可都无法持久，在绚烂一阵后，又如焰火般消散了。
甚至有调查称，中国民营企业的平均寿命只有3年，所谓的百年企业、百年品牌更像是一个不切实际的梦想。这种现象可以归结为中国市场竞争环境的云谲波诡，但是更多地要归结于企业自身发展理念、发展路径以及发展节奏的选择。
以这些企业做参照，苏宁在由小而大、由弱而强的逐步发展过程中，数次艰难甚至危险地转身，不断地调整自己的步伐，才真正做到了许多企业梦寐以求的稳定、持久、持续地经营。
经历了市场太多的起起伏伏，笔者所接触的许多企业家都有了自己的体悟：宁做百年企业，不做百强企业。在他们看来，基业长青更值得向往，只有企业活着才会有更好的未来。从这个角度来看，苏宁更值得艳羡了-做到了千亿的规模，有了20年的发展积淀，企业渐渐脱离了张近东这样的创业者，用体系的运转来代替自己直接的操控。只要不出什么大的变故，苏宁在未来十年以内的规模发展、稳定发展是可期的。
规模大、发展稳、基业长青，这些特质都集中在了苏宁这样一家民营企业身上。
苏宁现在已经是一家大企业了，对于其身处的零售行业而言，规模大可以帮助苏宁降低成本、增加谈判的砝码，让苏宁得以用自己的思路来组织供应链。成本优势实际上是大企业最重要的优势之一，它很容易转化为效益。但是，就像一枚硬币的两面，当你享受到大的好处时，也不得不承担大的麻烦。
对于苏宁这样的千亿级大型企业而言，其管理难度比中小企业大了不少。张近东就坦言，在企业的日常经营中经常会遇到“大企业病”的问题。如果苏宁，包括他自己不能警醒地看待这个问题，那就会非常危险。
大企业看起来很完美，但是细细深究一下，普遍都存在“大企业病”，进而影响了效率，对冲了成本的优势。
“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社的立石一真首先提出的。1983年元旦，立石一真在出席由东京经济学团体联合会主持召开的企业家与新闻界例行联席会议时，首次使用“大企业病”这个词。1979年，卸任总经理的他在总结自己企业的经营现状时发现，表面上看，企业不存在什么问题，因为各种经营活动进行得比较顺利，而且企业的销售额和利润也都呈上升趋势，但看一看企业内部的管理，就会发现的确存在着明显的问题。他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现；譬如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有时竟然要花费两三个月的时间才能给予满意的答复；再譬如，企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货，滞销产品仍在一个劲儿地生产，并源源不断地发往市场。
