着力信息化驱动
运用信息化系统来支持供应链管理，其潜在的逻辑使得系统对管理的支持和促进从供应链管理逐步放大到企业的内部管理、如财务管理、人力资源管理等方方面面，使得整个企业的运作都能够建构在系统之上。
找渠道进货，然后放在店里，等着顾客上门，再加价卖出去，这就是你能看到的身边的许多小店常用的经营模式。
创业初期的苏宁实际上和这些小店并没有太多的区别。虽然在很短的时间内，苏宁就将自己的业务量做到了很大，但是彼时苏宁依然还是停留在手工作业的状态。如果没有找到自我修炼提升的这样一条道路，今天的苏宁很有可能早就被淹没在了历史的洪流当中。
但是，张近东朦胧的直觉让苏宁走对了方向。在没有信息化概念，只有电脑概念的时代，他认识到信息化的技术是支持企业未来发展的一个重要手段。如果将信息化简单理解，那么苏宁在20世纪90年代早期做的工作，比如财务电算化，建立自己基于DOS（磁盘操作系统，以下简称DOS）下的客户档案系统，都是信息化的尝试。
而当时间推移到2000年，苏宁开始确定战略，走向全国连锁发展时，苏宁并没有盲目地大范围扩张，而是做了两件事：第一、企业组织架构业务流程的再造；第二、在此基础上，实施了一套ERP系统。在组织、流程和信息系统的支撑下，苏宁开始向全国发展，并逐步摸索连锁发展的一些管理方法和经营手段。
早期的ERP系统更像是一个简单的进销存系统，苏宁最初引入ERP系统只是为了解决采购、销售、库存的实时协同问题，最主要的目的是为了解决“负卖”的问题。在ERP系统上线之前，因为各地库存信息无法做到实时共享，经常会发生库里已经没有货了，前台店面却在不了解这个信息的情况下依然开票销售的情况。
2000年ERP系统的上线，使得苏宁在一定程度上摆脱了纯手工作业，但是因为ERP系统本身存在的问题，当企业突飞猛进发展时，系统越来越难以承载巨大的业务流量。而且整个系统的建构思想是集中在对业务流的关注上，属于供应链模块管理，却不是真正意义上的资源计划管理。
运用信息化系统来支持供应链管理，其潜在的逻辑使得系统对管理的支持和促进从供应链管理逐步放大到企业的内部管理、如财务管理、人力资源管理等方方面面，使得整个企业的运作都能够建构在系统之上。
2006年，苏宁在经过艰辛的努力后成功上线了SAP/ERP系统，一下子打开了企业的局面，许多管理上的问题迎刃而解。
“供应”和“共赢”是同音词，张近东游说供应商最大的说辞就是“共赢”。从某种意义上来讲，对接主观上是为了解决苏宁的问题，但客观上却为供应商提供了很多服务。作为供应链的核心企业，苏宁已经开始实现对供应商的服务了。
苏宁在自己的平台上开辟了一块专门针对供应商的客户服务。供应商可以直接向在线的客服提出问题，苏宁再通过专门组织的团队作出回应。比如操作问题或者其他的一些问题，供应商都可以进行在线咨询。而对于那些实现B2B系统直连的大型供应商而言，甚至连输入用户名及密码的工夫都不用。当实现系统级的对接之后，对方可以直接在系统上看到苏宁的采购订单，信息实时展现，就像通知自己的分公司一样方便。
苏宁致力于流通渠道的建立，在产品的制造者和最终使用者之间搭建了一条通道。以前，这条通道的效率可能并不太高，经常会发生堵车或是路灯坏了的情况。而当信息系统平台建立后，普通的乡间马路就一步步地升级为省级公路、国道，乃至高速公路。
“可以这样理解，大企业和我们之间是两个ERP系统，但是通过对接，变成了一个大的ERP系统，而小企业则可以把我们的系统当成他们自己的ERP系统。”张近东说。
苏宁在自己的后台设置了很多功能，可能原来没有B2B系统的时候只是给苏宁自己用的，不是给供应商用的，或者即使给供应商使用也是通过其他渠道实现的，比如通过邮件或者传真的方式。
但是内部管理的完善并不能解决外部沟通的问题。苏宁通过不断致力于B2B系统的完善，将与供应商之间的外部沟通问题全部通过系统来解决，还针对供应商的需求，进行了许多功能上的设置，以期更好地服务供应商。“服务是苏宁的唯一产品”，这里的服务不仅是指对消费者的服务，也指对厂家的服务。这是苏宁很有特色的地方。
苏宁对供应商的服务，更多是指系统上提供的信息服务。信息系统带来了信息的流畅、高速运转，对于有信息化条件的大型供应商如是，对于中小型供应商而言，更是帮助他们更加全面地了解了市场。
以前，供应商把货物送到仓库之后就不知道后续的情况了，比如仓库里的库存是多少，门店卖了多少，通通不知道。但是现在通过信息系统，他们就可以实时查询到销售的情况。这有利于供应商及时作出市场应对。
