日本企业最大的问题是经营者
在一般的日本企业里，往往是职位越高越不做事。课长级干部还做一点儿具体的事情，到了部长级以上，工作的内容大致就是听取下属的汇报了。哪怕是最高的经营者也往往如此，经营者实际上没有在做经营的工作。
要把整个公司带向何方？5年后、10年后的公司将会是怎样？这些关系到公司未来命运的重大判断，一定要由经营者自己作出决策并负全部责任。作为一名经营者，每天必须对各种方案的可行性和前瞻性进行分析、作出判断，搞清楚自己应该选择Ａ方案、Ｂ方案还是Ｃ方案，并监督方案的推进实施。但是，现实并不是这样。有些人认为，作为经营者不必那么费心，反正底下会有人去做。或者，这些决策是由董事会集体决定的，反正“大家一起过河不怕淹”。一家公司如果出现这种情况的话，公司和经营者是不会成长的。
当然，这类不作为的经营者即使缺席，只要现场人员发挥得当，公司照样还能支撑下去，这种例子不是没有。
但是，光靠现场人员的努力，总是弊大于利。
当今的世界，经济环境错综复杂，产业相互交错、相互影响。置身于这样一个时代，公司必须迅速、大胆地采取对策，不断地适应变化。不这样做的话，就会有被淘汰的巨大危险。
在这种情况下，如果仅凭现场人员的局部力量，要想改变整个公司的命运将会是非常困难的。还是必须由经营者放眼长远，明确指出公司的前进方向。并且，需要经营者深入现场，身体力行，即时纠正下属的错误，做出正确的榜样给下属看，这才是真正合格的经营者。
经营者位于组织的顶端，自己只顾发号施令，底下人做错了就一顿臭骂。由于没有好好了解各项工作的目的和本质，往往又是瞎指挥，弄得底下人很不满意。既缺乏正确的判断力，又没有让人信服的实际业务能力，现实中，这样的经营者不在少数。
经营者的作用，是判断公司当前应该朝哪个方向走，并身体力行地带领大家朝这个方向前进。我们公司的执行董事，不是经营参谋，而是实实在在的经营者。我们必须从这个角度来认识执行董事的工作。如果只是着眼于自己过去的专业，如财务、法律等领域，而没有一个作为经营者该有的全局性思维，那是十分错误的。如果只具备一般常识性的、教科书上的知识和判断，是不可能成为出类拔萃的经营者的。
收购卡宾
2006年4月，我们出手收购了女士服装专卖连锁店“卡宾”（Cabin，在东京一部上市）30％的股份。
因为我们感觉到，迅销集团必须加强女士服装研发这一领域。为此必须与这家公司展开全面的业务合作，并与之建立牢固的资本关系。
卡宾是一家自产自销的女式服装专卖连锁店，其服装的时尚感特别强。在日本，卡宾作为女士服装自有品牌专业零售商的先驱，从1970年开始快速发展，旗下品牌包括ZAZIE、enraciné、wenge、êap等。至2006年5月，卡宾在全国已经有202家门店；但经营业绩并不理想，截至2005年2月，年度营业额为201亿日元，税前利润为5亿日元的赤字。
我与该公司的经营者、干部们进行了面谈，并深入现场进行调研，发现如果我们只是给这家公司派遣管理人员，是很难进行彻底改革的。于是，我作出决断，必须对其进行全面的管理整顿，包括公司的财务。2006年，通过公开市场的股份收购，我们取得了卡宾公司超过半数的股权。第二年7月至8月，又通过公开市场收购了部分股份。到12月时，我们拥有了该公司100%的股份，使其成为我们完全的子公司。这样，卡宾公司也因此从东京证券交易所退市。
后面我对这家公司还会有详细的叙述。现在，我们公司的执行董事中岛彻郎君担任该公司的社长。他运用优衣库的专门技术，为把卡宾公司打造成充满活力的女性服装自有品牌专业零售商中的第一品牌，正与全体员工齐心协力、共同拼搏。
