警惕官僚主义
组织机构一旦庞大，就会自然形成几个层级，并向官僚主义靠拢。
我在上一本书《一胜九败》中曾经写道，当工作量多到一个人或两个人忙不过来时，就会出现“组织”这种形式。而一旦形成组织，组织的法则就会发生作用，而且谁都希望能够维持住这个组织。
为了保质保量地完成工作，一般都会考虑组建一个组织来进行分工合作。到后来，我们却发现冒出许多为维持这个组织而衍生出来的工作。也就是说，工作的手段和目的出现了完全的本末倒置；其最大的危害，就是带来了官僚主义。组织本来应该随着环境的变化而灵活应变，但是一旦变成官僚主义的组织，改革起来就非常困难。
在这样的环境里待久了的人，也就是那些习惯于发号施令的上司和管理人员，就会觉得组织的存在是天经地义的事情。所以，他们就会千方百计地去捍卫这个组织。
而作为一名经营者，对组织这种形态则是另外一种认识。不是先有组织才有工作的，而是因为工作的需要，为了能够更有效、更顺利地推进工作才组建组织的。所有的组织都是为了服务顾客而存在，而不是为了自己的利益。
也许我们公司只差一步，就要走进那种不良大企业的行列中去了。也就是说，我们已经离那些一味追求扩大规模、对环境变化毫无反应、应变能力极差的企业仅剩一步之遥，差点儿就变成了官僚主义盛行、管理层级繁复、决策速度非常缓慢的企业。对此，我们必须时刻保持高度的警惕。
做工作必定会与责任相伴。但是在工作中，我们往往会发现责任的界限并不清楚。虽然表面看起来，一切工作都按规定的程序在走，但最终究竟由谁来承担责任，却不甚明了。最近媒体披露的所谓“官僚”就是这个样子。社会保险厅在年金问题上做了那么多不好的事情，却因为不足以构成刑事犯罪而逍遥法外，实在是太荒唐了。这种事情在民营企业中是不可能出现的。
全局观念
我们公司稍稍发展起来后，有为数不少的人放弃原来在其他大公司的部长、董事等优越的职位，跳槽到我们公司来担任执行董事等重要职务。这些人在原先的工作岗位中早已经形成了自己的工作作风及行事方式。但是照理说，他们进入我们公司后，就必须按照我们公司的思维方式和工作方法来为人处世。
这些干部往往不知道，他们以前的成功经验对现在的新岗位是没有多大帮助的。但是事实上，他们还是沿用了过去曾经成功的经验，以旧有的工作方式和作风来处理现在的事情，结果并不顺利。由于环境在不断地发生变化，如果复制过去的成功经验来做事，大多是不可能取得成功的。你在以前的公司里担任的职务是部长也好，董事也好，如果只是发号施令而不是亲力亲为，这样的干部在我们公司是不适用的。
因为我们需要持续不断地向新的事物发起挑战，所以做任何事情都必须由自己思考、自己执行才可能成功。即使把任务交代得很清楚，但因为是新的挑战，下属不可能做到尽善尽美，往往就不可能获得成功。执行董事必须亲自把整个思路和计划贯穿执行到整个过程中，并在具体的执行过程中把握方向、全程负责。
假如有一个曾在大企业里负责过生产管理工作的人跳槽来到我们公司，但是他所考虑的“生产管理工作”和我们公司的“生产管理工作”完全不一样；如果仍旧沿用过去的思路和方法，他就不能顺利地开展工作。工作并没有固定的现成模式，只有和具体的工作人员一起，到现场找出存在的问题，进行分析整理，并最终将问题解决，才算是完成了使命。也许，我们公司的工作作风和日本的大多数企业有许多不一样的地方，所以更应该以全新的姿态投入新的工作。所谓“入乡随俗”就是这个道理。
从外面跳槽过来的人，特别是从大企业过来的人，往往容易把以前所在公司的工作作风带过来。在工作中，往往不是从优衣库的全局来考虑问题，而是从自己的角度来考虑问题，结果可能连自己最拿手的这部分工作都做不好。有些人以为自己不是做具体工作的，觉得自己只是一个发号施令的人，或者觉得自己是专门从事战略研究的人（这也是纸上谈兵），因此对从事具体的工作往往不屑一顾。而我认为，经营者的具体工作，就是要与具体工作的负责人一起来推动和执行，因为自己本来就是这项工作的主角，绝对不能成为一名旁观者。
说起做工作，并不是只要考虑自己的专业领域或自己分管的这一块工作就行了，而是应该跳出自己所在部门的视界，认真分析自己所做的工作对整个公司将会造成什么样的影响。也就是说，必须有全局观念，在确保对公司有利的前提下来积极推进工作。如果自己的部门尚有余力，就应该去帮助其他部门。但是，人们往往不会那么自觉地去做。久而久之，在自己部门的周围就筑起了一道城墙，进入防守状态。这个状态，不是一家“公司”应有的状态。
公司是把大家的能量和智慧调动起来，成就个人能力无法企及的伟大事业的场所。通过公司这一组织形式，让每一个人发挥出高于自己几倍的力量，从而完成个人无法完成的工作。而有些人在自己的部门里筑起城门、围起城墙，阻碍了公司这一组织机构能量的最大限度的发挥，成为公司事业发展的绊脚石。
例如在经营管理部门，有财务、会计、人事、总务、法务、宣传、投资者关系管理、企业社会责任、电脑数据系统等各个专业部门，但这些专业工作都是为商品采购、生产、研发、营销、销售等部门服务的。如果有人把经营管理工作看做是凌驾于一线部门之上的“衙门”来对这些部门进行指导管理，那就大错特错了。正因为是经营管理部门，就更应该积极主动地去带动和帮助一线部门的工作，一旦发现经营上的异常问题，就应该马上深入现场进行调研，协助一线部门予以认真解决。只有这样，经营管理部门才符合“管理”的资格。
