从个人价值观到企业基因
老沃森对IBM的发展贡献巨大。他领导着IBM走过两次世界大战和一次全球性的经济衰退，并在计算机行业还没出现前，成功利用他对技术和业务的洞察力，引领公司走在行业和竞争对手的前沿，为IBM带来第一次事业的高峰。
但正如所有企业的创始人一样，他对IBM更大的贡献，则是他为IBM塑造出企业的价值观和基本的核心竞争能力。他所建立的价值观对IBM后来的数十年都有着深刻的影响。虽然因为时代的发展和企业转型的需求，管理方式被后来的领导者有所调整，但老沃森为IBM制定的行为准则和文化特征的绝大部分都被传承到了今天，并且已经渗入IBM的血液之中，成为这家公司的基因（本书第八章将有更多讨论）。
老沃森为IBM留下的精神文化遗产有很多，其中最著名的有：
三大基本信念。IBM最为人所道的三大基本信念其实是老沃森个人价值观的反射，而他的价值观又是从当代美国的价值观和他个人的人生经历而来。他带领的公司在当时有很多不同阶层的人和劳工，他深信每一个人都要朝着同样目标出发，不能光靠外来的压力或竞争，而公司内部必须有一股力量把大家凝聚在一起。他的这三大信念是：（一）尊重个人；（二）顾客服务；（三）追求卓越。“尊重个人”特别针对公司的员工，让上下一心不分阶层都获得公平的对待。他要求经理人去聆听和关心他们的下属，并协助他们发展，这与当时流行的管理思想非常不一样。“顾客服务”就是让每一位员工都以客户为依归，使大家目标一致。“追求卓越”，则是鼓励每位员工都发挥自己的极致和潜能。这三大基本信念针对企业最宝贵的财富——人——而设计，简单却非常到位。从CTR到IBM，老沃森领导下的公司用这些基本信念来指导每一个员工的行为和指明公司发展的方向，使得IBM成为一家有凝聚力的、积极向上的企业。有趣的是，这三大基本信念在当时并未被落实到文字，成为公司的正式价值观，但通过老沃森的措施和身体力行，无碍这些信念的落地。每一个员工从进入IBM的那天起，就受到这些价值观的影响。百年风云变幻，这些基本信念的具体词汇随着时代的发展而有些许调整，但是其核心内涵始终没有变化，IBM始终是一个有信仰的公司，始终坚守着三大基本信念。
“思考”（THINK）。早在NCR做销售主管时，老沃森就非常喜欢“思考”这个词汇。他鼓励员工多作思考，从思考中更了解如何做对的事情和如何去做好事情。他经常在开会的时候要求他的下属思考，有时候着急得甚至拍起桌子来。为了让员工更深刻地记得，他制作了很多印着“思考”一词的卡片来激励他的销售团队。这个词慢慢地被他带进IBM。从1915年开始，老沃森把“思考”几乎变成了公司的第二标志，公司各处都可以看见以各种质地、各种形式出现的“THINK”，1935年还出台了名为《THINK》的公司刊物。每一期《THINK》的开本、风格都不尽相同，有时甚至差异很大，但都设计精美、内容丰富，不光介绍IBM的公司理念和抱负，还有关于产业、社会甚至人类发展的主题，用以刺激员工开阔思考的领域。《THINK》在很长的一段时间里一直是一本能够影响所有阅读者对于IBM这家公司的看法和信仰的刊物，也被管理学者奉为当时企业文化传播的一个典范。直到今天，《THINK》仍然在不定期出版。而无论是“THINK”还是“思考”一词，后来也被翻译成多国文字，成为在IBM里超越物质上的一种行事的精神、方法和态度。
对诚信的重视。作为一家以销售为重心的公司，老沃森并不唯业绩是从。诚信是他成长过程中被播下的种子，而曾经困扰他的官司经验（虽然他从来不认为自己犯法），则让这些种子长成非常强壮的大树，没人能够动摇。他要求员工行为必须正直得体而且庄重有礼，特别是在对待客户和竞争对手时；同时对于诚实极其看重。从他的CTR时代一直到今天的IBM，诚信一直被放在比业绩更重要的位置。每一个人的考核与升迁都要以诚信为基本素质，而且在越高级的管理人员的升迁上越被看重。另一方面，员工一旦触犯了诚信底线，无论职位多高，身上刚好有大单或重要的客户在手，公司的立场都是“零容忍”，不会袖手旁观。早在数十年前，IBM已经发布正式的“业务行为守则”（Business Conduct Guidelines），要求每一位员工包括CEO每年复习一次，并且签名确认。这一种做法在今天广为上市跨国企业所用，在当年这种耗费大量时间和金钱（数十万员工每人每年花最少30分钟）但自发性的做法，足以印证了这家公司受老沃森影响对诚信的看重和落实。
对客户和服务的专注。老沃森不仅把为客户提供最好的服务当做三大基本信念之一，而且用各种口号、标语提醒员工“IBM就是服务”（IBM Means Service）。老沃森深知不管产品是否最好，客户满意是市场上决定胜负的最后“裁判”。他率先在行业中建立客户服务工程师的角色，去辅助销售人员。他要求每个员工不论处于什么工作岗位都要不断思考怎样满足客户的需要，销售对用户提出的问题要在一定期限内解决或回复，客户工程师要站在客户的角度思考问题和解决问题。这些看法和做法对当年的IBM以租赁为主的业务模式尤为重要。老沃森在满足客户要求方面常常亲自作出表率，而且在招聘员工的时候，也注重对于客户服务的认同。这让客户至上的观念在IBM深入人心。
赏罚分明。老沃森是一个非常懂得怎样利用奖惩手段来贯彻企业文化和价值观的人。他提倡忠诚和公司自豪感，实行“终身雇用制”和“优先内部升迁”等政策，还于1924年设立了“四分之一世纪俱乐部”（Quarter Century Club），专门用来褒奖那些为公司服务满25年的员工。成为这一俱乐部成员时公司给以非常贵重的礼物作纪念，名片上还可以印上“四分之一世纪俱乐部”的徽章，以彰显荣誉和资历。他懂得人的心理，多次在不同的场合给优秀的员工宣布突发的升迁。他重视销售，公司待遇都向销售倾斜，给优秀的销售非常丰厚的提成和奖励。他同时又是一个非常严厉的领导，如果谁违反了公司制度，哪怕是着装规范或者是禁酒规定，都会受到惩罚。这样的做法，和他尊重个人的基本信念一脉相承，虽然当时还没有被完全固化成公司的管理制度，却是后来IBM激励机制的精神源泉。
