“现在，零售商的工作缺位，制造商的工作越位。制造商的越位做得很多，其原因在于制造商进入市场的历史早于零售商，覆盖的面大于零售商。从这个角度讲，制造商不做好促销工作，就没有人帮忙做，所以它们要在零售商的店里建立这样一个体系。”
“厂商之间的关系，各自要定位好，站位要站得准，而且要能力足够强，这样才能门当户对，琴瑟和谐。为什么惠而浦愿意将空调、热水器交给我们包销？因为惠而浦过去是零，或者说是过去做了很大的投入还是负数，而现在却成了正数。如果我们跟格力说，我帮你包销，说实话，我们包销不了。如果说格力现在是100分，我再努力、再用心也只能得30分，它能让我们包销吗？我认为，现在维持这种状态也是很正常的事情。慢慢地，双方就会发生一些变化。不管怎么样，我认为厂商各自应该扮演好自己的角色。”
不管怎么样，在与厂家的这场大博弈过程中，苏宁顺利地完成了转型，安稳地活了下来。1997年，针对厂家调整大户的政策，苏宁先后在北京、上海、广州、安徽、浙江、江西、山西、徐州、常州、无锡、镇江等主要地区市场，建立了五十多家直营连锁分店，分销网络遍及全国24个省市。1998年，苏宁顺利从批发销售转向了自营零售终端，避免了市场波动所带来的损耗。
2第二次及第三次转型
实际上，苏宁的第二次及第三次转型都是在同一时间启动的，只是从单一的空调经营向综合家电经营的转型很快就完成了。而奠定今日霸业、按照全球最为完善的商业零售模式打造的苏宁，做家电连锁大卖场的转型却经历了艰难的开拓和布局过程，并且这样的一个过程还在持续不断地进行中。因为对于连锁业态而言，规模在某种程度上往往就意味着效益，意味着以前规模没有达成时无法实施的赢利模式。
1998年，张近东已经感受到了世界零售连锁的迅猛发展。张近东认为，连锁的经营方式值得学习和尝试，因为这与苏宁的零售战略非常匹配。苏宁抛弃了批发业务，想要做大零售业务，就必须全力发展连锁，通过标准化来实现降低开店成本、快速扩张的目标。
那时候，苏宁已经完成了第一次的战略转型，虽然依然有批发业务，但是总营业额中批发业务的比重已经不如零售业务，算是实现了质的转变。而且通过各地办事处直接转成分公司的方式，苏宁也实现了一个连锁的雏形，不过这种连锁只是一个家电零售商的组合，根本谈不上内部管理的统一化，信息化更是遥不可及的事情。此外，这个所谓的零售网络基本上脱胎于过去的批发销售网络，都依附于原来的业务模式，除了南京的丁家桥店稍具规模外，其他地方的零售贡献并不大。
而批发量虽然还在增长，但开始出现较大的亏损。张近东认识到，是必须要抛弃批发业务的时候了，否则其会变成苏宁转型的障碍。
1999年9月，张近东把所有的中高层骨干召集到中山陵一所宾馆，开了七天的全封闭的会议。那次会议可以说奠定了苏宁电器发展的战略转变方向，因此在苏宁内部被称为企业发展史上的“遵义会议”。
那几天天气特别热。但张近东规定早上中高层骨干都必须出操，搞军训。现任苏宁电器总裁孙为民回忆说：“那时候还是强调我们整个队伍的凝聚力，还有一个就是准备吃苦。要像军人一样，加强组织性、纪律性，实际上就是提高战斗力，我们要打仗，这是在一个企业面临重大转折的时候所必需的。”
