德鲁克为什么赞赏军队领导力
刘澜：你写了本新书《英雄领导力》。我好奇的是德鲁克对这个标题有何反应。他没说过领导力是否是英雄式的，但是他清楚地写过：领导力是“世俗的，不浪漫的，乏味的”。听起来，他很可能不会赞同“英雄领导力”这样的说法。
科恩：“英雄领导力”不是“商场如战场”或者类似的说法，它是把军队领导力的概念推广运用到其他组织。
刘澜：所以说不跟领导力中的“伟人”理论相类似？
科恩：我不认为是那样。“伟人”理论是指非凡之人做出非凡之事。“英雄领导力”是指领导者帮助和激励平凡之人做出非凡之事。“挑战不可能，成就非常事。”这个区别绝非小题大做，因为“伟人”理论指某人天生如此，而“英雄领导力”是后天习得的。任何人都可能成为一个英雄式领导。之所以把它和军队联系起来，是因为战场是考验领导力的极端环境，要求在其他情形下并非必需的领导力品质。
彼得很欣赏军队中的领导力以及军队的组织结构。我在当学生时没有认识到这一点。也许我本该认识到的，但是我当时没有多想，而他在课堂上也没有对此多说。直到后来的岁月中，我跟他多次交谈，才发现他在战略和美国内战方面知识非常丰富。他还告诉我，“一战”中德军的最高指挥官通常来自贵族，但是二把手却是个能干的平民。他还说德国军队的理念是从美国内战中学到的。他举了铁路的例子，可以用铁路快速动员军队。德国的整个动员体系都是建立在来自美国内战的理念之上。那时我才开始深读他写过或者讲过的相关内容。
很久以后，弗朗西斯·赫塞尔本改编了军方的《陆军领导力手册》，写了一本书《品格，知识，行为》。她的合著者是埃瑞克·申塞基将军，前陆军总参谋长，现在是老兵事务部长。彼得为这本书写了这样的推荐语：“军队训练和培养的领导者比其他所有机构加起来都要多，而且伤亡率要小得多。”他的这段话道理深刻，语言机智，典型的德鲁克风格。
我终于认识到他对军队的领导力模式有多么偏爱。一个例子是军队提拔人的方式不是基于个别人的喜好，而是建立一个正规的按实实在在的业绩晋升的系统，把办公室政治、任人唯亲等因素减少到最低。另一个例子是他多年来一直在谈的，就是首席执行官和基层员工之间的薪酬比。他说在美国之外大概是20∶1，在美国当时是200∶1，而且还在上升。他说这是个悲剧，有一天我们终将付出代价——后来出的事正是如此，现在美国的金融问题也与之相关。
刘澜：2010年5月号的《哈佛商业评论》引用了德鲁克的话。《哈佛商业评论》说：德鲁克很久以前就说过了，首席执行官的薪酬不应该超过普通员工的20倍。
科恩：正是如此。我查过，在美国军队，现在的比例是17∶1。美国最高阶的四星上将，指挥着数以百万计的人员，负责着数以百万美元计的资源，更不用说他承担的是生死攸关的责任，而他的报酬只是普通士兵的17倍。因此所有那些主张要为首席执行官付高薪的理由，比如若不这样就找不到优秀的人的说法，都是胡扯。总之，这些都是他敬佩军队的理由。
《德鲁克论领导力》的五大要素
刘澜：在《德鲁克论领导力》一书中，你总结出德鲁克的领导力思想包含五个要素的一个框架。你能不能谈谈这五大要素？
科恩：他说领导者最大的责任是组织的未来，而许多人忽略了。他说的其实是战略规划。这是第一大要素。
我认识一些美国大公司的首席执行官，他们说：“我不相信战略规划。”尽管许多组织都有负责战略规划的专人，但是这些人通常把自己和一线隔绝开来，躲进小屋去作所谓的“战略规划”。当所谓的战略规划作出来后，首席执行官和高管几乎看都没看上一眼。他们为策略而忙碌，为今天的问题而忙碌，为今年或者明年的事情而忙碌，因此他们只是在战略规划上签字同意，没作什么改动，没加什么思考，但是精心装订起来，好像无比重要。每个高管都会发上一本战略规划，但是放在架子上几乎没有人读。这毫无意义。彼得说，领导者有责任亲自参与到对战略、对战略执行、对组织的未来的规划中来，而非只是在一卷精装的纸上签名而已。
